«Стремимся к нулю»: как снизить текучесть кадров – Мария Ракуса – Блог – Сноб

Текучка кадров и ее основные причины

При всем разнообразии причин высокой кадровой текучки, их условно можно разделить на две основные группы – внешние и внутренние. Ко внешним можно отнести ухудшение социально-экономической ситуации в регионе или политику компаний – конкурентов. Такие обстоятельства обычно не зависят от руководства, но это не означает что нужно сидеть сложа руки — из любой ситуации можно найти оптимальный выход.

С другой стороны есть внутренние факторы, и они чаще всего побуждают людей сменить место работы. Вот самые распространенные из них:

Что помогает бороться с текучкой

Компании, которым удалось победить проблему в 2021 году, отмечают главные факторы снижения текучки:

  • увеличение зарплат;

  • внутренняя работа с руководителями;

  • укрепление бренда работодателя;

  • изменение системы адаптации новичков;

  • улучшение условий труда.

Низкая зарплата, не соответствующая ожиданиям

Вы действительно платите ту зарплату, которую указывали в вакансии? Чтобы привлечь людей, в объявлениях о работе любят завысить будущий заработок. В итоге, после первой зарплаты сотрудники уходят, что увеличивает текучку и заставляет вас снова и снова тратить время на обучение новичков.

Недовольство условиями труда

Плохие компьютеры, неудобные столы, холодный или слишком жаркий офис влияют на работу куда больше, чем вы можете считать. Даже высокая зарплата не будет достаточным средством мотивации, если работники вынуждены кутаться в пуховики за рабочими столами. На работе мы проводим большую часть своего времени — позаботьтесь, чтобы сотрудникам было комфортно.

Проблемы внутри коллектива

Если в коллективе есть обидчик или группа из нескольких сотрудников, с которыми никто не может ужиться, значит, нужно работать с этими людьми. Развести их по разным отделам, поручить другие обязанности или даже уволить, если работа выполняется плохо.

Отсутствие карьерного роста

Как часто вы повышаете подчиненных? Немногие захотят трудиться без перспектив. Вместо подбора новых кандидатов на менеджерские должности, старайтесь назначать на них ваших опытных работников. Повышайте зарплату — хоть немного, но регулярно.

Плохая адаптация новичков

Высокая текучка среди новеньких — не редкость. Но если она у вас превышает 20-30%, это однозначный повод поменять программу обучения. Проверьте, кто проводит адаптацию новичков, как они узнают о работе компании и как вливаются в коллектив.

Высокие требования к сотрудникам

Дресс-код, строго отведенное время на «перекуры» и обед, штрафы за пятиминутные опоздания и лишение премий за малейшие ошибки приводят к текучке. Сотрудники не выдерживают такого давления, особенно те, у кого есть возможность получить другую работу. Сейчас, когда большинство компаний разрешают работать удаленно, не запрещают ходить в джинсах и не штрафуют за опоздания, приходится становиться гибкими. Требуйте выполнять работу качественно, а остальное должно уйти на второй план.

Большая текучка — это сколько?

Чтобы понять, есть ли у вас причина для беспокойства, нужно измерить «индекс крутящихся дверей». Самый простой способ это сделать — разделить количество уволенных сотрудников на среднюю численность за тот же период и умножить на 100%. Уволенные — все те, кто покинул компанию по разным причинам (отъезд в другой город, недовольство зарплатой, увольнение по инициативе начальства).

Нормальный показатель — в пределах 3-7%. Он сильно зависит от отрасли, квалификации сотрудников, возраста компании, конкретного отдела или подразделения. Среди неквалифицированного персонала традиционно высокая текучка, среди управленцев — пониже. У молодой неизвестной компании нормальная текучесть может быть около 20%.

Виды текучести кадров

В зависимости от того, куда именно перемещаются кадры, освобожденные от своей должности, выделяют различные виды текучести:

  • внутри организации – работники меняют должности, не покидая фирмы или предприятия (по собственному решению либо инициированному руководством);
  • внешнеорганизационная – сотрудники уходят с конкретного предприятия либо меняют его на другое, иногда даже в иной производственной сфере.

Если брать во внимание различные параметры определения текучести, можно разделить текучесть на:

  • абсолютную – отношение количества всех уволенных к общему составу предприятия за выделенный период времени:
  • относительную – более точный показатель, позволяющий вычислить текучесть по каждому подразделению, в рамках определенного возраста, пола, среди сотрудников с тем или иным стажем, по основаниям для увольнения и др.

По отношению к причине ухода текучесть может быть:

  • активной – сотрудник хочет уйти или сменить работу, так как неудовлетворен какими-то внутренними факторами: зарплатой, отношением, условиями труда и т.п.;
  • пассивной – тот или иной сотрудник не устраивает предприятие по своим трудовым или личностным качествам.

Вы не предусмотрели все возможности карьерного роста сотрудников

Почему-то во многих российских компаниях если и есть организованный механизм карьерного роста, то строго вертикальный. Помощник менеджера, менеджер, старший менеджер, руководитель группы, начальник отдела, директор управления продаж. Хорошо работает этот механизм или плохо – неважно.

Вы обезличиваете сотрудников

Наверное, это звучит странно, но на работе сотрудник должен иметь возможность заниматься…не только работой. В офисе своего работодателя сотрудник проводит большую часть дня. А значит, должны быть созданы и условия для комфортной жизни, например, зоны для отдыха, столовые, где можно выпить кофе и пообщаться.

Не нужно бояться того, что сотрудники начнут сильно отвлекаться от работы. Это всего лишь вопрос правильной организации рабочего времени. Да, конечно, здесь много тонкостей – не всегда подобные эксперименты позволяет бюджет, или площадь офисного помещения, или что-то еще. Но тогда стоит просто позволить сотруднику заниматься каким-то делом в офисе помимо работы.

Если у него талант к рисованию – пусть организует факультатив для всего коллектива или своего отдела. Если хорошо организует ивенты – дайте возможность сделать какое-нибудь внутреннее мероприятие. Обезличенный труд – это труд муравья в муравейнике, а мы люди, и каждому хочется, чтобы именно к нему работодатель и коллеги относились как к личности. Сделайте такой шаг и текучка персонала снизится. Мы это проверили на своем опыте.

Какие есть виды

Существует несколько разновидностей этого явления и для каждой из них характерны свои особенности.

  1. Физическая – фактическое число сотрудников, которые покидают предприятие в силу разных причин.
  2. Внутренняя – перемещения между разными должностями, отделами и филиалами внутри одной компании. Если этот показатель высокий, то можно сделать выводы о высокой мобильности внутри организации. Это может способствовать обмену опытом, и в некоторых случаях позитивно влиять на психологический климат.
  3. Внешняя – количество персонала, который переходит из одной компании в другую, а так же перемещается между отраслями и даже сферами экономики.
  4. Естественная – это нормальная постоянная текучка кадров и она составляет 3-5% в год и является нормальным процессом, благодаря которому происходит обновление персонала без вреда для организации и трудового процесса.
  5. Избыточная — высокий показатель оборачиваемости является неблагоприятным социально-экономическим показателем, указывающим на нестабильность компании и неэффективность кадровой политики.
Предлагаем ознакомиться  Как повысить мотивацию сотрудников и удержать затраты на персонал под контролем

Любое ли увольнение влияет на текучесть?

Увольнение само по себе еще не означает текучести. Когда рассчитывают искомый коэффициент, принимаются во внимание только причины увольнения, не зависящие от производственной или государственной необходимости. К ним относятся:

  • собственное желание сотрудника;
  • прогул;
  • уход без разрешения;
  • нарушение дисциплины или техники безопасности;
  • непрохождение по итогам аттестации;
  • рабочий перевод и др.

Причинами увольнения, не идущими в счет при определении текучести, являются:

  • сокращение численности;
  • сокращение штатов;
  • реорганизация;
  • смена руководства и вследствие этого кадровые перестановки;
  • уход сотрудников на пенсию.

Мария ракуса. «стремимся к нулю»: как снизить текучесть кадров

В 2021 году во время пандемии сохранить сотрудников стало важнее, чем когда-либо. Постоянная текучесть кадров не позволяет сформировать отлаженную работу коллектива. В результате теряются конкурентные преимущества вместе с прибылью. Как же удержать ценных специалистов?

«Стремимся к нулю»: как снизить текучесть кадров – Мария Ракуса – Блог – Сноб

Проверим в норме ли ваш показатель, который фиксируют изменения в составе работников. А также разберёмся в причинах массового увольнения людей и как исправить ситуацию.

Как рассчитать текучесть кадров?

Показатели текучести кадров измеряются в течение одного года или квартала. Установите временные рамки, чтобы рассчитать коэффициент. А также узнайте численность сотрудников на начало и конец этого периода. И количество выбывших людей. Когда все данные собраны, можно приступить к расчёту.

1. Узнаем среднее число сотрудников:

Среднее количество сотрудников = (количество сотрудников в начале установленного периода времени количество сотрудников в конце установленного периода времени) / 2

2. Подсчитаем коэффициент текучести кадров:

Текучесть кадров = (количество выбывших сотрудников / средняя численность сотрудников) х 100

Расчёт на примере небольшого ресторана:

  • установленный период — 1 год
  • количество сотрудников в начале года — 40
  • количество сотрудников в конце года — 38
  • количество уволенных сотрудников — 4

Среднее количество сотрудников = (40 38)/2=39 человек

Текучесть кадров = (4/39)*100= 10%

Теперь определим находиться ли ваш показатель в норме. И как он отражается на бизнесе в общем.

Как увольнение сотрудников влияет на компанию?

  • 3% ниже нормы — чтобы организация лидировала на рынке должны внедряться свежие идеи, а для этого нужны новые люди. Если у вас такая проблема, то проведите ревизию в персонале и задействуйте рекрутинг.
  • 6—9% удовлетворительно — уровень считается допустимым, но можно начинать задумываться над причинами ухода сотрудников.
  • 9—12% выше нормы — необходимо узнать, что подталкивает работников к увольнению и решить эти проблемы.
  • 12% и более – критическая текучесть персонала. Если самостоятельно не получается снизить показатель, то воспользуйтесь помощью организаций, которые выявят скрытые проблемы.

Рассмотрим 6 способов, которые стабилизируют ситуацию. Ваша задача научиться изначально нанимать нужных специалистов и создавать благоприятные условия работы.

«Стремимся к нулю»: как снизить текучесть кадров – Мария Ракуса – Блог – Сноб

Как снизить текучесть кадров?

  • Проводите профессиональный подбор персонала. Описывайте должность конкретно и обращайте внимание на личностные качества человека. Не торопитесь при найме, чтобы просто побыстрее закрыть вакантное место.
  • Улучшите процесс адаптации. После оформления необходимых документов начинается адаптация. У разных компаний она от нескольких недель до месяцев. В этот период новый сотрудник чувствует себя неуверенно и боится не оправдать ожидания руководство. Помогите стажёру проникнуться духом компании, чтобы он ощутил, что попал в место, где о нём заботятся. В результате из чувства благодарности он выкладывается в работе по полной.
  • Дайте возможность развиваться профессионально. 94% сотрудников, опрошенных LinkedIn заявили, что остались бы в компании дольше, если она инвестировала в их профессиональное развитие.  Таких людей терять жалко больше всего, потому что они мотивированы в росте. Хотят стать ещё лучше как специалисты. Но не могут это сделать на работе и вынуждены искать другое место.
  • Создайте благоприятную атмосферу в коллективе. Неудовлетворённость руководством или негативное отношение сотрудников друг к другу — может стать причиной увольнения. Используйте анонимную обратную связь, чтобы узнать, устраивает ли человека психологический климат.
  • Помогайте расти людям внутри компании. Сотрудники, которые долго остаются в одной и той же должности покидают организацию. В деловой культуре считают, что руководящие позиции — это единственный способ повышения. Но можно создать двойную карьерную лестницу, как Microsoft и Google, где есть не только иерархическая цепочка. Например, менеджер команды и менеджер по продажам.
  • Регулярно пересматривайте заработную плату и льготы. Деньги — это не главная причина, по которой люди увольняются. Но с помощью них чувствуют свою ценность и признание. Вознаграждайте человека, чтобы он не ушёл, когда ему поступит более выгодное предложение со стороны.

«Стремимся к нулю»: как снизить текучесть кадров – Мария Ракуса – Блог – Сноб

Снизить текучесть кадров можно с помощью грамотного подбора персонала и адаптации. А также старайтесь инвестировать в сотрудников, чтобы они могли расти внутри компании. И создавайте среду, где будет комфортно находится в психологическом плане.

Неблагоприятные условия труда

Значительную часть жизни мы проводим на работе, поэтому вполне естественным является желание проводить это время в комфортных условиях. Тесные, мало освещённые помещения, плохие климатические условия, некачественное оборудование или его недостаток — только часть из примеров,   вызывающих неудовлетворённость рабочим пространством.

Некачественный подбор

Иногда желание рекрутеров заполнить вакансию как можно быстрее может привести к найму неподходящего сотрудника. Или же во время отбора соискатель не получил полную информацию о работе и впоследствии его ожидания не были оправданы.

Предлагаем ознакомиться  Образец договора о сотрудничестве и совместной деятельности

Неудовлетворённость руководством и его отношением

Это может быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами управления. Текучесть кадров бывает завышенной в среде с плохой коммуникацией и плохо развитой системой поощрений и вознаграждений. В такой атмосфере работники чувствуют себя недооценёнными, проигнорированными, беспомощными и незначительными.

Нормы текучки кадров

Нормальной считается средняя годовая текучесть в 3-5% от всего персонала. Однако это очень обобщенные цифры и допустимые рамки могут сильно варьироваться в зависимости от сферы деятельности, рассматриваемой должности и от многих других факторов.

  • Высшее руководство — норма не более 2% в год;
  • Менеджеры среднего звена – 10%;
  • Рядовые работники – 20-30%;
  • Низкоквалифицированные – до 50%;
  • В торговле до 35%;
  • В IT-сфере – 5-10%;

Как видно, прослеживается четкая закономерность: чем больше ответственности и квалификации требует должность, тем ниже процент для нее считается нормальным.

Кадровая политика и кадровые ошибки организаций

Оптимизация работы компании

Оптимизация работы предприятия при маленькой текучести кадров достигается посредством:

  • Найма в компанию специалиста по развитию персонала.
  • Учета специфики работы предприятия.
  • Учета показателя текучести (при несоответствии нормам, руководителю рекомендуется проводить ревизию сотрудников).
  • Использования модернизированных технологий найма работников.
  • Внедрения системы оценивания деятельности работников с премированием за хорошие результаты и соблюдение дисциплины.
  • Выявления реальных мотивов работы на предприятии каждого сотрудника.
  • Создания конкурентной ситуации между работниками организации.
  • Определения границ между руководством и подчиненными.
  • Повышения квалификации персонала, включая руководящих лиц.

Кроме того, ответственное за подбор персонала лицо должно обращать внимание на возраст, квалификацию и стаж работы сотрудника.

Итак, вывод неочевиден. С одной стороны, постоянство кадрового состава лучше его бесконечного обновления. С другой, отсутствие текучести кадров в будущем приведет фирму к деградации и является для нее потенциальной угрозой. Баланс зависит от многих факторов, но главное, чтобы он был достигнут.

Отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения

С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации. Также неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если не находят его в данной компании.

Оценка результатов

Когда сотрудник решает уволиться, очень важно выяснить его настоящие мотивы. Многие западные фирмы проводят собеседования перед увольнением, так как это помогает наладить своего рода обратную связь и исправить ошибки.

Также в нашей стране довольно распространены случаи, когда во избежание неприятных ситуаций директор «предлагает» написать заявление об уходе по собственному желанию. В таком случае разобраться будет сложнее, но по возможности надо узнать, что стало настоящим мотивом, пусть даже это будет сделано негласно.

Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте

Такая практика наблюдается на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги — не первопричина. Зарплата — это не прямой детерминант удовлетворённости работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и немотивированы, а деньги в данном случае — удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.

Плохая адаптация или её отсутствие

вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнение может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.

Причины, по которым возникает текучка кадров

Чтобы выявить основу увольнений из компании работников, нужно использовать комплексный подход. Внедрить анкетирование и опросы, изучить статистику, дать возможность выбора сотруднику, который намерен уйти из компании. Неудовлетворенность работой может быть вовсе не в профессиональном аспекте, поэтому для выяснения действительных причин необходимо проводить опросы с гарантией конфиденциальности.

Причины текучки кадров могут крыться в:

  • некачественной работе кадровых менеджеров
  • неразвитости системы адаптации
  • невозможности карьерного продвижения
  • различных личностных недовольствах
  • неблагоприятных условиях
  • низкой зарплате.

Может быть и много других мотивов, если человек чрезмерно эмоционален, вспыльчив, нетактичен в общении. Увольнение таких работников способствует качественному обновлению коллектива.

Расчет текучести персонала

Рассчитать показатель текучести кадров можно с помощью простой формулы. Количество уволившихся в течение месяца сотрудников делится на среднюю численность персонала, а затем полученная сумма умножается на 100:

Текучесть кадров = кол-во уволившихся / среднее кол-во работающих сотрудников x 100

В отдельных случаях возникает много вопросов относительно правильного использования этой формулы. Например, что учитывать при расчете — штатные единицы или общее количество сотрудников? Что делать с временными работниками? А что, если сотрудник уже находится в процессе увольнения? Эти вопросы ломают формулу и требуют более четких методов расчета.

Давайте попробуем пошагово разобраться с проблемой. Итак, нам нужно получить показатель текучести персонала. Что для этого нужно сделать?

Текучесть – еще не антоним стабильности

Эпитет «текучий» обычно применяется для характеристики жидких субстанций, под ним подразумевается неустойчивость состояния, тенденция к моментальному его изменению. Применительно к кадрам термин «текучесть» также означает перемену статуса в диапазоне «увольнение – трудоустройство».

Под «коэффициентом текучести кадров» (КТК) принято понимать отношение сотрудников, освобожденных от службы за отчетное время, к среднесписочному их количеству за тот же временной показатель.

ВНИМАНИЕ! «Коэффициент текучести – показатель нейтральный, однако его рост принято оценивать как негативный фактор, свидетельствующий о неудовлетворенности сотрудников какой-либо стороной жизни предприятия либо тем, что работники не устраивают руководство.

Текучесть в зависимости от причин ухода

Преобладающие причины освобождения работника от должности много говорят не только о самом сотруднике, но и о порядках в компании. В трудовой книжке может стоять «по собственному желанию» или «согласованию сторон», но истинная причина вполне может быть иной.

Текучесть в структурных подразделениях

Если из одного отдела сотрудники увольняются значительно чаще, чем из остальных, это повод пересмотреть кадровую политику и отношение руководства, а возможно, и другие факторы. В любом случае, необходимо выяснить правдивые причины.

Текучесть по стажу

В зависимости от того, сколько именно люди проработали, прежде чем уволились, можно сделать разнообразные выводы:

  • первые полгода характеризуют эффективность подбора кадров;
  • первый год свидетельствует о действующих механизмах адаптации сотрудников;
  • три года говорят о системе сложившихся рабочих отношений, о стабильности самой организации.
Предлагаем ознакомиться  Как оформить землю под гаражом в собственность: документы и порядок

Текучка кадров и как правильно ее посчитать

Рассчитать процент текучки кадров довольно просто, это можно сделать при помощи следующей формулы:

(УСЖ УИР) х 100 / ЧС, где:

УСЖ – ушедшие по собственному желанию;

УИР – уволенные по инициативе начальства;

ЧС – средняя численность работников;

Что бы высчитать ЧС нужно каждый месяц (например, первого числа), отмечать сколько людей числится на производстве или в офисе, а потом рассчитать среднестатистическое значение. Для квартала это будет выглядеть так:

ЧС = (ЧС1 ЧС2 ЧС3) / 3;

Увольнения других сотрудников

Например, слияния компаний не обходятся без увольнений. Очень распространены случаи, когда после увольнения руководителя отдела, вслед за ним покидают организацию все сотрудники этого отдела. Помимо этого, несправедливые с точки зрения персонала увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников.

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести удобно рассчитывать по формуле:

КТК = (УСЖ УИР) х 100 / СЧ ,

где КТК – коэффициент текучести кадров; УСЖ – количество уволенных по собственному желанию сотрудников; УИР – число уволенных работников по инициативе руководства (за прогулы, по судимости, нарушение дисциплины и пр.); СЧ – среднесписочная численность сотрудников за период отчета.

Чем опасна текучка кадров

Основная опасность утечки кадров заключается в увольнении старых, проверенных временем специалистов. Новых сотрудников приходится снова обучать, а это сказывается на финансовом состоянии и рентабельности бизнеса, особенно в ново созданных компаниях.

Мрачную перспективу сулит уход сотрудников из-за разногласий в коллективе, склок и интриг. Ситуация усугубляется еще больше, если знающий все тонкости дела работник переходит к конкуренту или в этой же нише открывает собственный бизнес. Мало кто после увольнения изменяет привычную сферу деятельности кардинально.

Потери прибылей компании будут довольно ощутимы после увольнения опытного менеджера по продажам, у которого наработана клиентская база. К тому же, каждый клиент привыкает к менеджеру и может запросто отказаться от сотрудничества, если этот человек в вашей организации уже не работает.

Если трудовой коллектив сплочен годами, то даже потеря одного человека внесет негатив в психологический климат. Основа компании может рухнуть, если уйдет целая группа сотрудников. Такое случается в результате крупных инцидентов внутри компаний.

С текучкой кадров может возникнуть опасность в снижении эффективности труда оставшихся сотрудников. Нарушается цепочка во взаимодействии, работники вынуждены брать на себя дополнительные обязанности, осваивать новую для них технику, что не всегда получается, как надо.

Чем полезна текучка кадров

Плюсы в текучести кадров могут быть только при ее незначительности, то есть, если нет превышения 5% в год. Когда штатный состав обновляется, это добрый знак. Новые сотрудники — новые взгляды, смелые идеи, они видят развитие компании в другом русле. Хотя сплоченный продолжительным временем коллектив и работает дружно, но нового ничего не происходит в силу застоя мышления, просто нет креатива.

Однако новичок должен быть талантливым, только в таком случае к нему будут прислушиваться. Бизнес будет продвигаться в условиях текучки кадров, если набор новых сотрудников будет происходить не принудительно, а естественным образом.

За работу новых сотрудников можно платить меньше. Бывает, этим пользуются недобросовестные руководители: набирают сразу много новых работников, платят им с половины, за пару дней до окончания договора находят причину и с наигранным сожалением увольняют. Но тут стоит вопрос о полезности такой постановки дела, разве что временной, но не более того.

Шаг 1: рассчитайте численность персонала

Общее количество сотрудников должно включать всех сотрудников, которые отражены в платежной ведомости. Работодатели должны также посчитать временных работников и сотрудников в отпуске, в том числе в отпуске без сохранения заработной платы. В численность персонала не включаются независимые подрядчики и временные работники.

Система расчета заработной платы должна быть настроена таким образом, чтобы выдавать полное количество сотрудников, и работодатели должны управлять этим отчетом равномерно в течение месяца. Чем больше используемых точек данных, тем более точен расчет текучести.

Шаг 2: рассчитайте среднюю численность персонала

На следующем этапе необходимо общее число сотрудников за месяц разделить на количество поступлений по платежной ведомости в определенном месяце:

Среднее кол-во сотрудников = сумма общего количества сотрудников из каждого отчета / количество используемых отчетов

Пример:

В компании общее количество сотрудников фиксируется три раза в месяц — в начале, в середине и в конце каждого месяца. Общее количество сотрудников к 1 января составляет 143 сотрудника. Общее количество сотрудников к 15 января — 148. Общее количество 30 января — 151 сотрудник.

(143 148 151) / 3 = 147,333

Средняя численность персонала компании A в январе составила 147,333.

Шаг 3: рассчитайте количество уволившихся

Следующий шаг — составление списка людей с датами завершения их работы в организации в течение месяца. Количество увольнений в течение месяца включают и увольнения по собственному желанию, и увольнения не по собственному желанию. Но сотрудники, которые находятся в отпуске, не включаются в список.

Пример:

В январе компания A:

  • 2-х сотрудников отправила в оплачиваемый отпуск;
  • с 5 сотрудниками из агентств расторгла договора;
  • расторгла трудовой договор с 1 сотрудником;
  • 2-х сотрудников уволила по ТК;
  • 1 сотрудника отправила в неоплачиваемый отпуск.

Только три сотрудника должны быть включены в количество уволившихся в течение месяца: один сотрудник, который уволился сам, и двое сотрудников, уволенных работодателем.

Шаг 4: разделите количество уволившихся на среднюю численность персонала

Формула будет выглядеть следующим образом:

Кол-во уволившихся / среднее кол-во сотрудников

Пример:

У компании было 3 уволившихся и среднее кол-во сотрудников — 147,333 по платежной ведомости в течение месяца. Используя формулу, получаем:

3/147.33 = 0.0204

Шаг 5: рассчитайте текучесть кадров

Большинство работодателей визуализируют показатель текучести кадров в виде процента, поэтому специалисты по персоналу умножают показатель из шага 4 на 100, чтобы прийти к показателю текучести кадров за месяц.

Пример:

0.0204 x 100 = 2.04%

Итак, у компании A текучесть кадров в январе составила 2.04%.

Шаг 6: показатель текучести персонала за год

Большинство работодателей хотят знать показатель текучести кадров не только за месяц, но и за год. Чтобы определить текучесть кадров за год, нужно просто суммировать показатели за каждый месяц.

Например, если в апреле работодатель может рассчитать показатели за три первых месяца года, то формула будет довольно простой:

ТК за январь ТК за февраль ТК за март

Показатель за год определяется далее при добавлении всех 12 месяцев:

ТК за год = ТК в январе ТК в феврале ТК в марте ТК в апреле … ТК в декабре