Уровни управления кратко. Менеджеры высшего, среднего и низшего звена: основные компетенции и специфика деятельности. Как происходит формирование уровней управления предприятием

Менеджеры высшего, среднего и низового звена.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА (супервайзеры)

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). МЛАДШИЕ НАЧАЛЬНИКИ в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй – низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.

Характер работы руководителя среднего звена значительно варьируется от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Во многих организациях руководители среднего звена являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяют проблемы, начинают обсуждения, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские творческие предложения.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации.

-снабжают инф-й вышестоящие руководство о состоянии дел руководимых ими подразделений

-мотивация деятельности нижестоящих менеджеров

— планирование (1-5лет)

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации.

Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании.

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он успешно завершили свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи.

Топ-менеджеры занимаются: представляют компанию во внешней среде, участвуют в разработке стратегии развития компании.

18. Организация: понятие, классификация, основные характеристики.

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Среди характеристик организаций, которые нашли отражения во многих теориях помимо большого размера и сложности, как правило, выделяются такие характеристики, как формализация, рациональность, иерархическая структура и специализация.

Формализация, таким образом, — это правила и процедуры, изложенные в письменной форме и выступающие устойчивыми поведенческими ориентирами для всех работников. Они могут охватывать как общие, так и очень специфические формы поведения и даже отдельные действия.

Рациональность — еще один атрибут большой организации. Создание организационной структуры предполагает упорядочение социальной или социотехнической системы, имеющей некоторую цель. Система должна быть рациональной, т. е. основываться на логике и научном знании (или, по меньшей мере, на здравом смысле). Поведение каждого работника должно быть ориентировано на достижение организационной цели. Только целенаправленное поведение позволяет эффективно использовать ресурсы.

Иерархическая структура во многом является отражением системы задач и целей организации. Иерархия — это наличие различных властных полномочий на разных организационных уровнях, цепочка формальных взаимоотношений руководства— подчинения, идущая от вершины организационной пирамиды до ее основания и связывающая всю организацию воедино.

Еще одной характеристикой сложной организации выступает специализация. Она связана с определенным группированием деятельностей, выполняемых отдельными индивидами. Набор действий, предписываемых определенной должности или отдельному индивиду, должен быть рациональным с точки зрения эффективности. Специализация может выступать в двух формах — как разделение труда и профессионализация

Организации могут быть классифицированы по следующим признакам 1.форма собственности:

частная;

государственная;

муниципальная;

общественная;

2.целевое назначение:

производство продукции;

выполнение работ;

оказание услуг;

3.широта производственного профиля:

специализированные;

диверсифицированные;

4.характер сочетания науки и производства;

научные;

производственные;

научно-производственные;

5.число стадий производства:

одностадийные;

многостадийные;

6.расположение предприятия:

на одной территории;

на одной географической точке;

на разных географических точках.

Классификация организаций по организационно-правовым формам.

Коммерческие организации:хозяйственные товарищества и общества, хозяйственные товарищества ,полное товарищество, товарищество на вере

хозяйственные общества ,акционерное общество ,открытое АО, закрытое АО

общество с ограниченной ответственностью, общество с дополнительной ответственностью.

Некоммерческие организации

Потребительский кооператив (союз, общество),Фонды, Общественные и религиозные организации (объединения),Учреждения,Объединения юридических лиц (ассоциации и союзы)


Дата добавления: 2021-02-16; просмотров: 21 | Нарушение авторских прав


lektsii.net — Лекции.Нет — 2021-2021 год. (0.008 сек.)
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав

§

Миссия смысл существования компании, предназначение.

Формулирование миссии предшествует разработки стратегии компании. миссии бывают:

— миссии, как общечеловеческое предназначение

-как главная стратегическая цель . 1) миссия экспансия(стать лучшими). 2) совершенствования (становится совершенным)

— миссия, как национальная идея: народная

— элитарная

Ми́ссия (англ. mission) — основная цель организации, смысл ее существования. Миссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления.

Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1—2 коротких предложения — брендовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе.

Второй — расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них:

цель функционирования организации,

область деятельности организации,

философия организации,

методы достижения поставленных целей,

методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).

22. Цели в менеджменте: понятие, классификация, требования к ним.

Цель –некий рубеж, показатель, к ктр фирма стремится и хочет достичь в будущем.

Цель – желание, возможное и необходимое состояние системы управ в будущем.

Требования предъявляемые к целям:

— цели должны быть достижимы

-должны быть гибкими (не консервативными)

-измеримы(управляется все то, что измеряется)

— конкретными, обладающими специфичностью

— совместимые друг с другом

— должны быть привлекательными для основных субъектов влияния

Классификация целей:

1. По периоду установления: долгосрочные (от 3лет ), среднесрочные(от1до3), краткосрочные(до 1 года)

2. По содержанию: экономические, организационные, социальные, технические, и др.

3. По функциональной структуре: кадровые, производственные, финансовые, маркетинговые

4. По среде: внешние и внутренние

5. По приоритетности: особо приоритетные, приоритетные, прочие(второстепенные).

6. По измеримости: количественные и качественные

7. По повторимости: постоянные, разовые

8. По иерархии: вся компания и отдельные подразделения.

23. Процесс целепололагания: сущность, основные этапы. «Веер» целей. «Дерево» целей.

Целеполагание – процесс формулирования цели.

Описывается след правилами:

1. Описание ситуации, требующая вмешательства менеджмента по наиболее сущ-м параметрам управляемого объекта.

2. Выбор в качестве общей, исходной или глобальной цели главного направления деят-ти.

3. Формулирование цели как желаемого результата, а не как процесса его достижения.

4. Построение «Дерева» целей

Дерево цели- образовавшиеся в процессе декомпозиции генеральной цели система подзадач и подцелей разного уровня, при этом степень детализации может быть разной и зависит от сложности.

5) рассмотрение подцелей 1,2 и след уровней как средство достижения глобальной цели

6) исключение при построении дерева целей установки, но , один уровень цели или подцелей, а также независимость подцелей каждого уровня друг от друга или их не выводимость.

7) постановка подцелей, задач или заданий перед подчиненными подразделений

8) искл постановки альтернативных или противоречивых целей, потому что это делается на этапе обсуждения вариантов целей, а не на вариантах расшифровки целей

Веер целей – набор альтернативных целей деят-ти ктр прорабатываются на основе приоритетных вариантов решения какой-либо проблемы.

Альтернат. Цели располагается одна за другой веером соревнуясь между собой, стать главной. Данный веер возможных целей деят-ти оценивается с тем чтобы выбрать главную

9) переформирование формулировки, если персонал не может адекватно восприняться персоналом в первой формулировке.

10) установление для каждой цели и подцелей критериев ее достижения

11) установление для каждого подразделения управление только одной приоритетной для данного момента времени цели.

24. Стратегическое управление: сущность и содержание.

Стратегическое управление — это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь (ее целями), и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

Отличительные признаки стратегического управления:

1. Несмотря на наличие опред алгоритма разработки стратегии это скорее философия бизнеса , а не рациональная

2. Стратегия не дает детальной картины будущего

3. Разработка стратегии всегда начинается не с внутренней среды, а с внешней

4. Стратегическое планирование координально отличается от традиционного долгосрочного планирования, т.к происходит отказ от метода экстраполяции

1этап. Анализ среды

· Инструмент: суммарный подход (3 вида сценариев: оптимистический, пессимистический и реалистический)

· Swat-анализ

· Pest-анализ (политико-правовой анализ)

Правительственная стабильность, налоговая политика, антимонопольное законодательство

5 сил конкуренции по Майклу Партеру

3.Способность поставщиков торговаться
 
2.Угроза появления новых конкурентов
 
1.Соперничество между имеющимися конкурентами
 
5.Угроза появления товаров и услуг заменителей
 
4.Способность покупателя торговаться
 

Матрица бостонской консалтинговой группы

2этап. Формулирование мисси и определение целей компании

Миссия – смысл существования компании, предназначение, уникальность

3этап. Выбор стратегии.

Базовые стратегии организации:

I – низкие издержки. Ценовая конкуренция. Потребителю предлагается продукция по низким ценам с известными параметрами.

1. Сокращение размеров организации или развитие сети

2. Реструктуризация (изменение структуры компании)

3. Реинженеринг (осуществление по-другому)

II – дифференциация – создание продукта или услуги с параметрами и полезностью, отличающихся от имеющихся на рынке

1. Новые продукты или услуги

2. Новые решения

3. Более быстрая и с меньшими затратами реализация идеи

4этап. Реализация стратегии.

5этап. Анализ хода реализации, контроль, при необходимости внесения корректив.

Внутрифирменное планирование и бюджетирование.

Сущность внутрифирменного планирования , виды планов.

Сущность – постановка цели, разбиение цели на отдельные этапы, назначение ответственных, выделение ресурсов.

В условиях рыночной экономики организация самостоятельна , руководствуясь только конъюнктурой, опред ассортимент собственной продукции, опред поставщиков и потребителей, устанавливает цены.

Гос-во сохраняет опред методы влияния на планирование компании, рычаги влияния носят косвенный хар-р (налоговая политика, кредитная политика)

Идеология внутрифирменного планирования:

— существенно расширилась сфера внутрифирменного планирования

— упор на фин. показатели деят-ти компании

— попытка предусмотреть непредвиденные обстоятельства

2 вида критериев плана:

— продолжительность планового критерия (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные)

— по объекту планирования (ур-нь всей ор-ции, ур-нь призводственной бизнес-единицы, ур-нь функциональных подсистем)

Примерная структура:

1. Титульный лист

2. Введение

3. Анализ рынка отрасли

4. Сущность проекта

5. Производственный план

6. План маркетинга

7. Организационный план

8. Оценка рисков

9. Финансы

Цели и задачи составления бюджета

— более эффективное использование ресурсов

— для ознакомления персонала и его вовлечения в бизнес

— для повышения эффективности бизнеса

Триада видов бюджета:

1. Прогноз прибыли и убытков

2. Прогноз движения наличных

3. Прогноз балансового листа


Дата добавления: 2021-02-16; просмотров: 21 | Нарушение авторских прав


lektsii.net — Лекции.Нет — 2021-2021 год. (0.011 сек.)
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав

§

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и усилий, тем более горизонтально сложной она является. При горизонтальном разделении труда руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над несколькими руководителями среднего звена: например, своими заместителями по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. Те, в свою очередь, осуществляют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, которые контролируют определенное число непосредственных исполнителей. Горизонтальное разделение труда происходит на одном уровне иерархии по функциям управления, стадиям и этапам осуществляемых процессов.

Вертикальная дифференциация определяется количеством уровней власти в организации. Это степень разделенности управленческих специальностей. Чем больше организация, тем больше в ней иерархических уровней. Чем больше людей входит в организацию, тем больше усилий требуется для координации их поведения. Однако и при равной численной величине организаций в них бывает разное количество иерархических уровней. При этом те организации, в которых иерархических уровней больше, называются длинными организациями, а те, в которых иерархический уровень меньше, – плоскими организациями.

27. Организационная структура управления: понятие и основные элементы.

Организационная структура управления(ОСУ)-совокупность звеньев управления в их взаимосвязи и соподчиненности.

1 параметр. Особенность звеньев управ. Звенья бывают: линейные(руководители орган.; начальник пр-ва цеха. Особенность – эти звенья несут полную ответственность за состояние дел во возглавляемом ими объекте управ)

Функциональные(бухгалтерия, финн. Отдел. Особенность – отвечают только за одно направление деят-ти).

Коллегиональные управ (совет директоров, комитеты, комиссии) комитеты и комиссии создаются для решения межфункциональных отделов.

Плюсы:

— функционирую при гос-ве

— сталкиваются разные точки зрения

— могут напрямую аппелировать кому-либо из первых лиц компании

— карьерный рост, хорошая школа

Минусы:

— решения принимаются долго

— решения принимаются консенсусом, когда все согласны

— принцип демократии

— предоставление слова в одинаковом кол-ве

2 параметр. Характер связи между звеньями.

-полная подчиненность, по всем вопросам

— ограниченная подчиненность

— двойная подчиненность

— ситуационная п

— временная

— условная

3 параметр. Иерархичность – последовательно сходящаяся соподчиненность звеньев , замыкающаяся на одном из них

4 параметр. Норма управляемости – это кол-во непосредственных подчиненных у руководителя.

5 параметр. Сопоставимость звеньев управ по функциям и трудоемкости

6 параметр. Сочетание различных звеньев и связи между ними дает различные типы, классы и виды структур.

28. Механистические (бюрократические, традиционные) структуры управления: виды, достоинства и недостатки.

1. линейная структура управ. Самый древний вид.

Достоинства: принцип единоначалия и четкое распределение ответственности

Недостатки: ограниченность по масштабу управления и повышенные требования к личности руководителя.

2. Функциональная структура. Уровень управления – совокупность звеньев управ., обладающих примерно одинаковыми правами и несущих примерно одинаковые ответствен.

Достоинства: более гибкая по сравнению с линейной и более высокий квалификационный ур-нь принимаемых решений.

Недостатки: сложность координации деят-ти функциональных звеньев и нарушение принципов единоначалия.

3. Линейно-функциональная. Управляются большинство малых и средних компаний.

Достоинства: сохраняется высокий квалификационный уровень при принятии решений и устанавливается принцип единоначалия.

Недостатки: удлиняется путь прохождения управленческих команд(для этого появляется институт заместителей) и повышенная нагрузка на одно лицо. Допускается ограниченный функционализм.

Современные модификации линейно-функ. структуры для крупных корпораций явл-ся девизиональные структуры управ. Они могут строится по 3 принципам:

1. По территории

2. По продукту

3. По группам клиентов

Недостатки: сложно решаются проблемы функцион., как реакция была попытка создавать все новые отделы ; негибкие; невосприимчивость к нововведениям.

29.Адаптивные (органические, гибкие ) структуры управления: виды, характеристики.

— более гибкая по сравнению с традиц.

— с большей скоростью модифицируются

— направлены на реализацию каких-то значимых проектов

— меньше бюрократизированы

— горизонтально взаимосвязаны

Они традиционные с. не заменяют, а органически встраиваются в их состав. Функционируют на временной основе

1 вид. Проектные структуры. Реализуется только одни проект .

2 вид. матричные структуры. Реализуется сразу несколько проектов.

30. Контроль: понятие и необходимость

Контроль – процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Выводы:

Носит не одномоментный хар-р. Процесс обеспечивания несамодостаточен. Смысл – достижение цели.

Необходимость контроля, факторы:

1. Неопределенность, мы не знаем возможный исход. Связана как с внешней, так и с внутренней средой организации.

Внешняя.

— поставщики(могут обмануть, подставить)

— клиент (вкусы меняются)

— конкуренты, выпустят на рынок новые изделия или понизят цену на товар, и потребители могут перейти к ним.

— связан с действием гос. Контроль органов

Внутренняя.

— человек

— предупреждение возникновения кризисных ситуаций

— тиражирование успеха

2. контроль должен быть тотальным: не должно быть зон свободных от контроля и лиц которые не подлежат контролю.

3. каждый руководитель обязан заниматься контролем.

4. контроль должен быть непрерывным.

31. Основные виды контроля.

В зависимости от времени осуществления контроля различают три вида.

1. Предварительный – осуществляется еще до начала работы, на стадии планирования и создания организации.

Объектом явл-ся — реализация правил, процедур, линий поведения. Этот контроль касается 3 осн. Сфер:

— финансовые ресурсы( уверенность что их будет достаточно)

— материальные ресурсы(сырье) уверенность что некачественного не получится

— связан с человеческими ресурсами(качество кандидатов на работу)

2. текущий – осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Субъект – начальник. Объект – подчиненные.

Содержание:

— наблюдение за их деят-тью

— вносимые руководством замечания

— выслушивание мнений, предложений подчиненных

— вовремя заметить отклонения и их ликвидировать

Чтобы осущ. текущий контроль требуется обратная связь. Обратная связь — данные о полученных рез-х. Все системы которые используют обратную связь позволяют выявлять множество непредвиденных проблем и изменить линии поведения таким образом чтобы избежать отклонение организации от наиболее эффект. к поставленным целям.

3.Заключительный – осуществляется или сразу или через заранее оговоренное время.

Для чего нужен:

-дает руководству необходимую информацию если такой контроль будет продолжаться в будущем.

— вопрос о мотивации.


Дата добавления: 2021-02-16; просмотров: 17 | Нарушение авторских прав


lektsii.net — Лекции.Нет — 2021-2021 год. (0.009 сек.)
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав

§

Иерархия потребности Маслоу . 5 потребностей:

1. Физические

2. Безопасность и защита

1и2 первичные потребности. Низ пирамиды

3. Социальные потреб «стадное чувство»

4. Потреб в уважении и самоуважении

5. В самовыражении

3,4,5 вторичные

Особенности взглядов Маслоу.

— самая высокая потреб никогда не может быть полностью удовлетворена

— потреб более высокого уровня включаются после полной удовлетворенности более низкого уровня

— движение может осуществляться только вверх

— не только прогресс, но и регресс в противовес

— теория маслоу не применяется в менеджменте

Теория МакКлелланда

— потребность во власти, является основной хорошего, успешного руководителя

— потребность в успехе

— потреб причастности

Эта теория применяется больше к индивиду, чем к менеджменту

Двухфакторная модель Герцберга

Гигиечническая и мотивационная .

Если факторы не выражены то не мотивирован и не демотивирован, и наоборот.

Факторы гигиены:

-политика администрации

— условия работы

— фиксированная часть з/п- оклад

— межличностные отношения с коллегами, начальниками, подчиненными.

— степень непосредственного контроля за работой

Факторы мотивации:

— успех

— карьерное продвижение

— плавающая часть з/п

— признание, одобрение

— высокая степень ответственности

— возможность творчества на работе.

Процессуальные теории мотивации (теория ожиданий, теория справедливости ).

Теория справедливости . если есть ощущение несправедливости.

Работнику свойственно сравнивать себя с другими тружениками, выполняющими аналогичные функции.

Если есть такое сравнение, то показывает что:

— другой работает меньше, а получает столько же

-другой работает столько же, а получает больше.

Сравнивавший демотивирован.

Если допущена несправедливость.

— случайность, последний раз будет работать с теми же силами

— поговорить с начальником

— уволиться

— остаться в организации и начать вредить (взятки, воровство).

Теория ожидания.

Ожидание – это оценка индивидом вероятности наступления какого-либо события.

1. Усилие-результат. Если ожидание не оплачивается, то мотивация отсутствует

2. Результат-вознаграждение. Если рез-т вырос, а вознаграждение нет, то работник демотивирован.

3. Валентность-вознаграждение. (ценность). Перемножение всех трех компонентов равно мотивация. Если хотя бы одно ожидание не оправдалось, то работник демотивирован.


Дата добавления: 2021-02-16; просмотров: 13 | Нарушение авторских прав


lektsii.net — Лекции.Нет — 2021-2021 год. (0.005 сек.)
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав

§

Методы мотивации —это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

— материальное поощрение (удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников);

— организационные методы (участие в делах организации (как правило, социальных); перспектива приобрести новые знания и навыки; обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста));

— морально-психологические (создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу; присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное); высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд; атмосфера взаимного уважения, доверия).

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда — эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия — в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

38. Коммуникация: понятие и базовые элементы.

Сущность коммуникации- процесс обмена информации между двумя и более лицами.

Основные элементы:

1. Отправитель, лицо передающее инф-ю.

2. Сообщение, информация закодированная с помощью символов.

3. Канал, ср-ва передачи информации.

4. Получатель, лицо которому инф-я предназначена.

39. Этапы процесса коммуникации.

1. зарождение идеи. Главное содержание: не начинайте говорить, не начав думать.

На этом этапе есть некая конструкция, о чем человек хочет пообщаться. Замысел, каждую тему сделать предметом общения.

2. Кодирование и выбор каналов. Облочение идеи в сообщение, конкретные слова, интонацию, мимику и т.д.

Необходимо соответствие сообщения каналу. Наибольшая эффективность коммуникации когда есть несколько каналов.

3. Передача, отправитель использует канал для физической доставки сообщения.

4. Декодирование, перевод символов отправителя в мысли получателя.

Если символы выбраны правильно, то сообщение будет воспринято правильно. Это бывает не всегда, поэтому в коммуникациях используют обратную связь, когда люди меняются решениями.

Вообще в общении отклик бывает невербальный.

Применительно к менеджменту, обратная связь означает что подчиненный выполнит указание руководителя.

40. Обратная связь: понятие, роль в коммуникации.

«Обратная связь» —подчинённый выполняет указание руководителя.

Без обратной связи у отправителя сообщения отсутствует какая-либо возможность узнать, состоялся ли процесс коммуникации.

Во-первых, улучшаются взаимоотношения с сотрудниками. Благодаря постоянно действующей системе обратной связи любое приглашение к руководству воспринимается не как «вызов на ковер», а как повод для конструктивного диалога. Во-вторых, необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше информации о деятельности своего подразделения и глубже задумываться о результатах его работы. В-третьих, очень часто руководители компаний и подразделений накапливают критические замечания к работе подчиненных в ожидании аттестации.

Обратная связь важна и для подчиненных. Во-первых, сотрудники (в особенности новые) с помощью ее получают информацию о том, какие действия способствовали достижению приемлемого уровня исполнения работы, изучают тонкости корпоративных стандартов и обучаются. Во-вторых, процедура обратной связи включает в себя и дальнейшее планирование того, как достичь максимального уровня реализации поставленных задач. В этом ключе обратная связь выстраивает ориентиры для развития сотрудника. В-третьих, в силу своей социальной обусловленности человеческая индивидуальность должна рассматриваться не изолированно, а в ее связи с другими людьми. Сотрудник может часами погружаться в самоанализ, но при этом не продвинуться вперед в попытках оценить свои поведенческие компетенции. Стремление увидеть отражение своего поведения в глазах других людей, посмотреть на себя со стороны принесет куда больше практической пользы. Кроме того, обратная связь — это мощный мотивирующий инструмент. Без обратной связи у отправителя сообщения отсутствует какая-либо возможность узнать, состоялся ли процесс коммуникации.


Дата добавления: 2021-02-16; просмотров: 18 | Нарушение авторских прав


lektsii.net — Лекции.Нет — 2021-2021 год. (0.006 сек.)
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав

§

1. нисходящие. Их содержание:

-указания, что нужно делать

— инструкции по выполнению работ, как надо делать.

— информация о значении работы, ее месте в задачах организации или обосновании работы

— информация о процедуре и практике организации

— оценка работы или обратная связь для подчиненных

— идеологическая информация, напоминающая о миссии цели компании.

2. восходящая. Содержание:

— что я сделал, результаты проблемы, отчет

— что сделали другие подчиненные

— результаты проблемы подразделения в целом

— что и как надо сделать по моему мнению, это важный аспект когда рабочие предлагают идеи

— мнение о политике, практике организации

— мое восприятие

3. горизонтальная. Либо 2 подчиненных, либо 2 руководителя(менеджера)

— координация работ, согласование

— решение проблем

— разделение информации

— разрешение конфликтов.

42. Преграды на пути коммуникации и направления повышения ее эффективности.

1. Шумы. Это все то, что искажает смысл сообщения. Границы шумов варьируются очень широко, начиная от физического шума до различия восприятия. Уровень шума присутствует всегда, это не критично. Критично, когда мы потеряем большую часть информации и не сможем восстановить смысл смс.

2. феномен восприятия. Люди воспринимают не то что действительно происходит в их окружении, а то что воспринимается или как происходящее.

Люди могут воспринимать одну и ту же информацию по-разному.

Аспект. Информация которая вступает в противоречие с ранее полученными данными , либо полностью искажается, либо

Наличие феномена , соц установка

Связан с симантикой. Симантика – это наука о языкознании, ктр изучае смысл передаваемый словами.

Невербальные – все, что не слова.

1. Словами воспринимается 7% инфы

2. То, что мы говорим, мы обычно обдумываем.

Невербалика носит подсознательный хар-р, она не поддается контролю.

Плохое слушание. Менеджер слушает с 25% эффективностью.

1. Закрыть рот

2. Желательно владеть искусством эмпатии

3. Давать обратную связь через: попросить пересказать и подводить черты, «если я вас правильно понял, то»

43. Управленческие решения: понятие, классификация.

Управленческие решения(УР) – представляют собой, творческий акт субъектов управления (индивидуального и группового). Определяющий программу деят-ти персонала по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе на основе знаний объективных законов функционир. управ. системы и анализа инф-и о ее состоянии.

УР- развернутое во времени логико-мыслительной, эмоцианально-психологические, организационно-правовой и социальный процесс, осуществляемый в пределах компетенции субъекта управления, результатом которого является опред образом зафиксированный проект каких-либо изменений в организации.

УР- это осн продукт общественного полезного труда руководителей и специалистов реализующих взаимосвязанные функции управления.

УР- выбор из нескольких альтернатив.

Классифицируются по :

1. По способу фиксации: устные и письменные

2. По просчитанности шагов: запрограммированные и незапрограммированные.

3. По субъекту принятия: коллективные, коллегиональные и индивидуальные

4. По содержанию: кадровые, маркетенговые, финансовые

5. По пролонгированности: краткосрочные, средне, и долго

6. По кол-ву решаемых проблем: комплексные и специализированные

7. По степени новизны6 новации и рутина

8. По инициации: инициирование сверху, снизу и инициативные.

9. По аппарату разработки: рациональные и иррациональные.


Дата добавления: 2021-02-16; просмотров: 27 | Нарушение авторских прав


lektsii.net — Лекции.Нет — 2021-2021 год. (0.006 сек.)
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав

§

1. Акционеры.

А) размер годового дивиденда

Б) повышение курсовой ст-ти акций

В)рост ст-ти компаний, ее прибыли – капитализации

Г)колебания цен на акцию – валотильность.

2.институциональные инвесторы(пенсионные фонды).

А) размер инвестиций с высоким уровнем риска

Б) ожидание высокой прибыли

В) сбалансирован6ность их инвестиционного портфеля.

3.менеджеры высшего звена управления.

А) размеры жалований и премий

Б) виды возможных дополнительных доходов(золотые парашюты, бонусы)

В) соц. Статус

4.все остальные работники.

А)гарантия занятости

Б) уровень реальной зарплаты

В) условие работы

Г) возможности карьерного роста.

5.потребители.

А)желаемые качественные продукты

Б)приемлемые цены

В) безопасность

Г) новые продукты, разнообразие выбора

6.дилеры.

А) послепродажное обслуживание

Б) своевременность, надежность поставок

В) кач-во поставляемой продукции или услуги

7.поставщики.

А)стабильность заказов

Б) оплата в срок и на условии договора

В) создание отн зависимости от поставок

8.представители гос. муницип. власти.

А)обеспечение занятости

Б)уплата налогов

9.представители разных общ групп

А)защита окр среды

Б)поддержка инициативы

47. Власть: понятие, основные формы.

Влияние –поведение одного лица, кот. оказывает воздействие на установки, поведение, ценности других лиц.

Власть – возможность оказывать влияние на других

Лидерство – способность оказывать влияние на других.

Формы власти:

1. Власть принуждения (влияние через страх). Использование этого очень ограничено в современном мире

2. Власть вознаграждения

3. Традиционная (законная) – основание для легитимности, на основании законов

4. Экспертная власть (влияние через разумную веру). Основание – видимые достижения руководства.

5. Эталонная власть (власть примера). «Делай, как я»

6. Харизматическая власть

7. Синтетическая (комплексная) власть.

Власть убеждения = власть примера экспертная власть

Для применения власти убеждения требуется ряд предпосылок:

1) Руководитель должен заслужить доверие

2) Аргументация должна учитывать интеллектуальный ур-нь слушателей

3) Цели, кот. ставит перед собой руководитель не должны противоречить системе ценностей его слушателей

4) Черты характера должны импонировать подчинённым

и – этой власти:

— медленное воздействие

— неопределённость рез-та

— одноразовый характер

более высокая мотивированность персонала=>более высокое кол-во и кач-во

48. Лидер и менеджер: общее и особенное.

Менеджмент в компаниях имеет дело с управлением сложными структурами. Он состоит из формальных управленческих методов и процедур. В отсутствие грамотного менеджмента хаос охватит эти сложные предприятия настолько, что поставит под угрозу само их существование. Умелый менеджмент вносит в основные показатели деятельности компании, такие как качество и прибыльность продукции, известную долю упорядоченности и последовательности.

Что же касается лидерства, то оно связано, прежде всего, с умением достойно справляться с переменами. Чтобы успешно управлять сложной структурой, менеджеры компании, прежде всего, осуществляют планирование и формирование бюджета — иначе говоря, ставят перед фирмой цели на будущее (как правило, на ближайший месяц или год), подробно определяют этапы на пути к их достижению и затем распределяют ресурсы для осуществления этих планов. Что же касается лидеров, призванных совершить конструктивные организационные изменения, то их работа начинается с выбора курса развития — создания желаемого образа компании в будущем (часто весьма отдаленном), а также разработки стратегий для осуществления необходимых мер, чтобы воплотить этот образ в жизнь.

Переходя к осуществлению своего плана, менеджеры уделяют основное внимание организации и подбору персонала компаний — то есть создают организационную структуру и определяют должности, необходимые для выполнения намеченной по плану работы, подбирают квалифицированные кадры, знакомят их с деталями плана, распределяют обязанности и учреждают систему контроля за ходом работ. Лидеры же начинают совсем с другого — с поиска союзников. Это значит, что о новом курсе развития сообщается всем, кто сможет помочь собрать единомышленников, верящих в мечту о лучшем будущем компании и полных решимости сделать ее реальностью.

Наконец, чтобы проследить за осуществлением плана, менеджеры прибегают к контролю и решению проблем — достаточно подробно сопоставляют результирующие показатели с плановыми (формальными и неформальными методами: с помощью отчетов, совещаний и т.д.), выявляют отклонения и затем вновь занимаются планированием и организацией, уже с учетом выявленных недостатков. Что касается лидеров, то воплощение в жизнь идеального образа требует от них умения поддержать в своих сторонниках мотивацию и энтузиазм. Им нужно добиться того, чтобы вопреки серьезным препятствиям люди не сошли с верного пути, который ведет их к новому будущему. При этом лидеры должны апеллировать к насущным, хотя зачастую неосознанным, человеческим потребностям, ценностям и эмоциям.

Лидер вдохновляет, а менеджер проверяет и решает проблемы.

Поскольку основная функция лидера — быть проводником изменений, особое значение приобретает умение вызвать в людях энтузиазм. Именно он помогает преодолеть неизбежные барьеры на пути к организационным преобразованиям. Выбор стратегического курса задает курс развития, а способность убедить людей стать вашими союзниками побуждает их сознательно встать на этот путь. Точно так же верная мотивация дает людям уверенность в том, что у них хватит сил преодолеть все преграды.

Логика менеджера иная. Он берет на себя функцию контроля: сравнивает реальное состояние компании с тем, которое должно быть, и при наличии отклонений от плана принимает корректирующие меры. Например, если вообразить себе образцовый завод, который управляется по всем правилам, то там мы будем наблюдать следующую картину. На стадии планирования устанавливаются разумные целевые показатели качества продукции, на этапе организации создается определенная структура, позволяющая достичь плановых показателей, и, наконец, обязательный этап контроля гарантирует немедленное (а не через месяц или два) выявление и исправление брака. Прочные неформальные отношения, а они всегда присутствуют в компаниях с гармоничной корпоративной культурой, помогают координировать лидерские функции почти так же, как деятельность менеджера — формальная структура, деятельность лидера — неформальные комуникации. Когда возникают какие-либо противоречия, неформальные отношения помогают разрешить конфликт. Строго говоря, обширные неформальные связи настолько важны, что их создание должно быть как можно раньше поставлено во главу угла любой крупной лидерской инициативы. Менеджер задается вопросом: «Какие проблемы требуют решения и как лучше добиться желаемых результатов, не нарушив слаженности трудовых процессов?» С этой точки зрения руководство заключается в том, чтобы просто предпринимать практические шаги по урегулированию деловых вопросов. Более того, желая выполнить свою задачу, менеджер требует эффективных действий и от остальных сотрудников, обладающих разным статусом и объемом полномочий. Чтобы быть менеджером, не требуется гениальности или героизма. Нужны лишь настойчивость, трезвость мышления, усердие, аналитические способности и, наверное, самое важное, — терпение и доброжелательность. Чтобы убедить людей в правильности своего решения, менеджеры вынуждены постоянно координировать и примирять противоположные точки зрения. Лидеры действуют в прямо противоположном направлении. Если менеджеры стараются ограничить число возможных вариантов, то лидеры, наоборот, изобретают новые нестандартные подходы к решению давнишних проблем и дают выход новым идеям.

Предлагаем ознакомиться  Договор уступки права требования по договору долевого участия образец 2021 [обновленная информация на 2021 г.]

49. Лидерство: подход с позиций личных качеств.

Или теория великих людей.Явл-ся самой старой. Исследовали каким кач-вами обладают люди, добившееся военных достижений. Потом к гос. деятелям. Сформировался набор кач-в, но они между собой не сочетались.

Стогдилл в 1948 г. Отметил, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает опред. набором кач-в (интеллект, внешность, честность, здравый смысл, инициативность), в разных обстоятельствах – разные кач-ва.

В настоящее время не востребована.

50. Лидерство: поведенческий подход или стили управления (Левин, МакГрегор, Лайкерт. Блэйк- Мутон ).

Стиль лидерства – фирменный почерк, только ему присущие меры воздействия на подчинённых (стар.); привычная манера обращения с подчинёнными (совр.)

Курт Левин. Ему принадлежит пальма первенства. Выделил 3 стиля руководства:

1) Авторитарный (директивный). Тотальный контроль, всё решает сам.

2) Либеральный (попустительский). Разрешает всё делать, не вмешивается

3) Демократический. Советуется с подчинёнными, поощрение инициативы, коллективное принятие решений.

Изначально считали демократический стиль самым лучшим. Но по исследованием выходит, что авторитарный стиль самый результативный в очень неблагоприятных и в благоприятных условиях. Деомократический показан в умеренно-благоприятных ситуациях.

МакГрегор под выделение теоретической основы для авторитарного и демократического стилей и сформулировал теорию «Х» и теорию «Y».

Теория «Х» (авторитарный):

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы

2. У людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности

3. Больше всего люди хотят защищённости

4. Чтобы заставить людей трудиться надо применять принуждение, наказание и тотальный контроль

Теория «Y» (демократический):

1. Труд – естественный процесс и если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней

2. Если люди приобщены к организационным целям, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль

3. Приобщение явл-ся ф-ией вознаграждения, связанного с достижением цели

4. Способность к творческому решению проблем.

Лайкерт выделил 2 стиля управления:

1) Стиль, ориентированный на работу (задачу)

2) Стиль, ориентированный на человека

Управленческая решётка Блейка-Мутона

1.9 9.9

5.5

1.1 9.1

1.1– обеднённое управление. Приложение минимальных усилий достаточно для сохранения членства.

5.5 – организационное управление. Хорошая организация управления достигаются балансированием необходимости производительных рез-тов и поддержание на удовл. ур-не морального настроя людей.

1.9 – управление в духе загородного клуба. В чистом виде не встречается.

9.1 – власть подчинения. Эффективность пр-ва зависит от создания таких рабочих условий, где соц. аспекты минимальны

9.9 – групповое управление. Производственное успехи обусловлены преданными своей работе людьми, взаимоотношения основаны на доверии и уважении.

51. Лидерство: ситуационный подход (Фидлер, Врум- Йеттон ).

Принимается в расчёт не только личность руководителя, но и характер задачи, полномочия, объём инф-ии.

Модель Фидлера.

Выделяет 3 переменные:

1. Отношения между руководителями и членами коллектива.

2. Структура задачи. Её привычность, чёткость формулировки

3. Должностные полномочия (объём заполненной власти)

Модель принятия решения Врум-Йеттон

Подсказка в выборе стиля. Руководитель должен сам задавать себе вопросы, отвечать «да» или «нет». После ответа на все вопросы выбирается один из 5 стилей принятия решений

5 возможных стилей принятия решений:

1. Руководитель сам решает проблему, принимает решение, используя имеющуюся у него инф-ию.

2. Руководитель получает необходимую инф-ию от подчинённых и сам решает проблему. Роль подчинённых в предоставлении инф-ии даже не зная зачем

3. Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчинённым, кот.это касается, не собирая их вместе. Выслушивает их мнение и принимает решение.

4. Руководитель излагает проблему группе подчинённых и весь коллектив выслушивает все предложения. Руководитель принимает решение, кот. может отражать их мнение.

5. Руководитель излагает проблему группе подчинённых, все вместе находят и оценивают альтернативы, принимают консенсусные решения. Руководитель — председатель собрания

52. Делегирование полномочий в менеджменте: сущность, причины, положительные и отрицательные последствия.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, кот. принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий — это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Однако делегирование сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений «утряска» занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец делегирование может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.


Дата добавления: 2021-02-16; просмотров: 17 | Нарушение авторских прав


lektsii.net — Лекции.Нет — 2021-2021 год. (0.012 сек.)
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав

§

Вудком и Фрэнсис вводят понятия ограничения. Под этими ограничениями они понимают сдерживающий потенциал и результативность работы руководителя.

Факторы:

— не умение управ собой

— размытые личные ценности

— смутные личные цели(не видит ближайших рубежей)

— остановленное саморазвитие

— недостаточность навыка решать проблему

— недостаток творческого подхода

— не умение влиять на людей

— недостаточное понимание особенности управ труда

— слабые навыки руководства

— не умение обучать

— низкая способность формировать коллектив

В кач-ве быстрейшего и наиболее практичного способа осуществления ускоренного саморазвития, явл:

— изучение; осознание; преодоление ограничений , препятствующих успеху.

Финны: ниссинен и воутилайнен .

Использование времени руководителями некоторых финских компаний.

Выводы:

— слишком много времени уходит на рутинную работу которую можно поручить другим.

— слишком мало времени отводится для планирования нового и преобразования

— мало времени уделяется ознакомлению с ходом работы на местах

— мало времени уделяется чтению и восстановлению сил

— большая нагрузка в целом на руководителя с учетом сверхурочных часов и выходных дней.

Наиболее цельную картину и одновременно технологию координального повышения эффективности деят-ти представил в своей книге немецкий профессор Зайверт «Ваше время в ваших руках»

Самоменеджмент как процесс по по Зайверту

Самоменеджмент – последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике для того, чтобы оптимально использовать свое рабочее время.

10 преимуществ С.:

1. Выполнение работ с меньшими затратами

2. Лучшая организация труда

3. Лучшие рез-ты труда

4. Меньше спешки и стресса

5. Увеличение удовлетворенности от работы

6. Большие мотивации труда

7. Повышение квалификации

8. Меньшая загруженность работы

9. Уменьшение ошибок при выполнении своей функции

10. Достижение проф и жизненных целей

Технология самоменеджмента – осн этапы

0.Инвентаризация времени

а) дать оценку выполненным работам по след критериям:

А) была ли работа необходимой

Б) были ли оправданы затраты времени

В) было ли целесообразным выполнение работы

Г) был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работ.

Проанализировав ответы на эти вопросы и если большинство ответов «нет» то, по А есть проблемы с препоручениями дел и установлению приоритетов. По Б нужно заняться анализом причин слишком большого расхода времени. Если по В то требуется уделить внимание планированию организации и самоорганизации. По Г есть проблемы с планирование рабочего времени(составлению планов дня и подготовка к работе)

б) опред поглотители времени:

1. нечеткая постановка цели

2. отсутствие приоритетов в делах

3. Попытка слишком многих дел

4. Не умение доводить до конца начатое дело

5. синдром откладывания

6. спешка, нетерпение

7. слишком редкое перепоручение дел

8. недостаточный контроль за перепорученными делами.

1. Реализация функций С.

1.Нахождение целей(анализ) чего я хочу лично(жизненные цели) и профессионально (карьерные).

2.Ситуационный анализ, что я могу лично и проф.

3.Формулировка или планирование, лично(план жизни) и проф (план карьеры).

Зайверт цели по времени разделяет на виды:

— долгосрочные, путеводные ориентиры, чего вы хотите достичь в этой жизни

— среднесрочные, чего хотите добиться в ближайшие 5 лет

— краткосрочные чего в 12 месяцев

2.Система планирования, жизни времени

Важнейшие правила планирования

— составлять план лишь на 60% своего рабочего времени или «запланированная активность», 20% -непредвиденная.

— формулировать не процесс а конечный рез-т деят-ти. Вместо позвонить-согласовать программу.

— устанавливать точную продолжительность для всех видов деят-ти.

3.принятие решений

А) принцип Паретто 80:20. За первые 20 мин-80% рез-та, а за 80мин-20% рез-та.

Сначала нужно браться за важные, крупные многочисленные проблемы, а потом за многочисленные второстепенные.

Б) установление приоритетов. Планировать время в соответствии со значением и важностью задач, а не с их удельным весом в общем кол-ве дел.

4.реализация и организация

Рабочий день делится на:начало дня, основная часть дня и конец дня.

Начало дня.

-начинать с позитивного настроения

— перепроверка планов дня

— в начале ключевые задачи

— приступать без раскачки

Основная часть дня.

— отклонять дополнительные возникающие проблемы

— избегать незапланированных импульсивных действий

— своевременно делать паузу

— небольшие однородные задачи выполнять порциями.

— выкраивать спокойный час

— контроль времени и плана

Конец дня.

— завершить небольшие начатые дела

-контроль за рез-м самоконтроль

— план на след день

— каждый рабочий день должен иметь кульминацию

5.контроль. контроль процесса (проверка и анализ помех) и контроль(дня, недели…)

Желательно осуществлять обзор истекшего дня и отражать не только выполнение поставленной задачи, но и резервы.

54. Конфликт: сущность, основные элементы, классификация.

Конфликтная ситуация (КС) – это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование разных ср-в по их достижению.

Инцидент – активизация деят-ти одной из сторон, ктр ущемляет интерес другой стороны.

Для перерастания возникшего противоречия в КС необходимо:

— значимость ситуации для участников конфликта.

— наличие препятствия, ктр воздвигает один из оппонентов на пути к достижению цели другим участникам

— превышение личной или групповой терпимости к возникшему препятствию хотя бы одной из сторон.

Субъект конфликта – участники к. Объект к – явл., то на что претендуют каждый из сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора.

Конфликт – это борьба за ценности и претензии на опред статус, власть, ресурсы, в ктр целями явл по нарастающей:

— нейтрализация – внесение ущерба – уничтожение соперника.

Признаки конфликта: наличие ситуации воспринимаемой участниками как конфликтная; неделимость объекта конфликта; желание участников продолжить конфликт для достижения своих целей.

Классификация:

a. По способам разрешения: антагонистические (неразрешаемые) и компромисс.

b. По природе возникновения: национальные, организационные, эмоциональные.

c. По направленности воздействия: вертикальные и горизонтальные.

d. По степени выраженности : открытые и закрытые.

e. По кол-во участников: внутриличностные, межлич, между личностью и группой, межгрупповые.

f. По последствиям: конструктивные и деструктивные.


Дата добавления: 2021-02-16; просмотров: 8 | Нарушение авторских прав


lektsii.net — Лекции.Нет — 2021-2021 год. (0.009 сек.)
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав

§

Управление конфликтом – целенаправленное воздействие по устранению, предупреждению и минимизации причин, порадивших конфликт, на коррекцию поведения участников.

Группы методов УК:

1. Внутриличностные. Уметь выражать свои мысли и уметь выслушивать других.

2. Структурные методы. Для разрешения организационных конфликтов: разъяснение требований к работе.

3. Координационные и интеграционные механизмы

4. Общеорганизационные цели

5. Система вознаграждения должна быть прозрачной.

6. Метод переговоры. Для того чтобы переговоры стали возможными требуются условия:

– существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте.

— отсутствие значительных различий возможностей

— соответствие стадии развития конфликта возможности переговоров.

7. метод ответное агрессивное действие, применяется в крайнем случае, мерой явл увольнение.

56. Эффективность менеджмента: понятие, виды, эволюция подходов к оценке.

Эффект – от латин — действие. Рез-т без относительных знаков.

Эффект – это абсолютный рез-т.

Эффективность – понятие относительное, частное, дробь. Делят рез-ты на затраты.

Эволюция. Взгляды на эффективность. Этапы, стадии.

1. Эффект. Менеджмента сводится к экономической эффективности. Прибыль длят на затраты

2. Внутренняя организованность. Структурированность.

3. Внешняя адаптивность. Компания может меняться под влиянием окр среды , клиентов. Необходимо пр-ть то что продается, т.к. клиенты главные.

4. Эффект. Использования человеческого капитала. Самый сильный фактор конкуренции – это люди, ктр работают в компании,

Так как используется ресурсный подход , при этом происходит сопоставление эф-ти внесения в разные ресурсы. Самым эффективным явл вложение в людей. Доллар вложенный в развитие персонала, приносит самый высокий девидент.

Эффект менеджмента явл показателем интегральным, ктр вкл в себя 4 составляющие. Выше.

56. Эффективность менеджмента: понятие, виды, эволюция подходов к оценке.

Эффект – от латин — действие. Рез-т без относительных знаков.

Эффект – это абсолютный рез-т.

Эффективность – понятие относительное, частное, дробь. Делят рез-ты на затраты.

Эволюция. Взгляды на эффективность. Этапы, стадии.

1. Эффект. Менеджмента сводится к экономической эффективности. Прибыль длят на затраты

2. Внутренняя организованность. Структурированность.

3. Внешняя адаптивность. Компания может меняться под влиянием окр среды , клиентов. Необходимо пр-ть то что продается, т.к. клиенты главные.

4. Эффект. Использования человеческого капитала. Самый сильный фактор конкуренции – это люди, ктр работают в компании,

Так как используется ресурсный подход , при этом происходит сопоставление эф-ти внесения в разные ресурсы. Самым эффективным явл вложение в людей. Доллар вложенный в развитие персонала, приносит самый высокий девидент.

Эффект менеджмента явл показателем интегральным, ктр вкл в себя 4 составляющие. Выше.


Дата добавления: 2021-02-16; просмотров: 8 | Нарушение авторских прав


lektsii.net — Лекции.Нет — 2021-2021 год. (0.005 сек.)
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав

§

КСО – это философия поведения и концепция выстраивания деловым сообществом в целом, отдельными фирмами, и отдельными представителями топ-менеджмента (руковод) компании своей деят-ти , направленной на удовлетворение ожиданий заинтересованных сторон в целях устойчивого развития.

Пирамида соц. ответственности компании.

1. Экономическая ответ. (низ пирамиды) 3 аспекта:

— быть прибыльной компанией

— удовлетворять потреб клиентов

— выплачивать зарплату в рыночном размере работникам

2. правовая ответ . закономерность.

3. этическая ответ. Следование моральным нормам.

4. филонтропическая ответ. Быть хорошим корпоративным гражданином.

59. Стрессы в менеджменте: понятие, классификация, методы предупреждения.

Стресс – давление, напряжение. Это обширный круг состояния человека, возникающих в ответ на разнообразные экстремальные воздействия, стрессовые.

Ответ организма на стресс может быть здоровая защитная реакция, ктр мобилизует защитную силу и неэффективная реакция, ктр может выражаться в психических и физиологических.

Стрессы делятся на 2 группы:

1. Организационные

А) перегрузка, объем задания превышает физ возможности, это ведет к фрустрации (срыв надежды и переживания из-за этого)

Б) конфликты ролей. Работнику предъявляют противоречивые требования, следовательно беспокойство.

В) неопределенность ролей. Работник неуверен что от него ожидают.

Г) неинтересная работа.

2. личного хар-ра.

Управление стрессами.

1. Разработка системы приоритетов в работе

2. Научится говорить нет, когда вы перегружены

Несогласиться с теми, кто начинает восставлять противоречивые требования.

60. Управление персоналом: понятие, цель и содержание.

Управление персоналом является непрерывным процессом, направленным на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи и достижения высоких конечных результатов деятельности организации.

Управление персоналом организации заключается в:

— Формировании системы управления персоналом;

— Планировании кадровой работы;

— Разработке оперативного плана кадровой работы;

— Проведении маркетинга персонала;

— Определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Совокупность целей организации обычно подразделяют на четыре блока: производственно-коммерческие; экономические; научно-технические; социальные (управление персоналом). Производственно-коммерческие цели связаны с производством продукции (услуг) в соответствии с миссией организации (предприятия). Экономические цели организации (предприятия) сводятся в конечном счету к получению прибыли. Научно-технические цели состоят в обеспечении заданного научно-технического уровня продукции и повышении производительности труда путем совершенствования технологии. Социальные цели предусматривают достижение заданного уровня удовлетворения потребностей работников и потребностей производства в человеческих ресурсах.


Дата добавления: 2021-02-16; просмотров: 10 | Нарушение авторских прав


lektsii.net — Лекции.Нет — 2021-2021 год. (0.006 сек.)
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав

§

Проект – это цепь взаимосвязанных действий, выполняемых в организованной манере с четко опред датами начала и конца работы.

Каждый проект обладает опред набором целей и когда эти цели достигнуты проект завершен. Т.о. проект имеет опред и ограниченный жизненный цикл.

Отличие: операция – текущая, повторяющееся работа. Проект – временное уникальное мероприятие.

Сущ-ть управ проектом

Управ проектом – управ движением оного состояния в другое.

Проектный менеджмент – процесс, направленный на достижение поставленных целей проекта, на опред сроки, использование и ресурсы проекта.

Процедура проектного менеджмента вкл в себя 5 осн групп( инициирование, планирование, исполнение, контроль, завершение).

Проектный менеджмент – такой подход к реализации проекта, при котором, полномочия и ответственность за его реализацию передаются проектному менеджеру.

Основные подсистемы управ проектом

1. Управ рисками. Риск проекта связан с его уникальностью и на стадии планирования проекта делаются определенные допущения относительно эффективности работы будущего. Все это ведет к неопред.

Проектный менеджер стремится минимизировать риск 2-мя путями:

— разрабатывая модель проекта, выявляя все детали, снижает элементы неопределенности.

— используя стратегию, ктр позволяла бы лучше реагировать на любые отклонения по мере возникновения. 1 путь очень затратный.

Риск проект-менеджмента вкл процессы связанные с выявлениями, анализом и взаимодействием безрискового проекта.

Он вкл максимизацию позитивных событий и минимизацию последствий нежелательных событий и процесса риск-менеджмента:

— выявление риска каждого чл.компании

— измерение риска. Измерение позволяет менеджеру оставить ли риск или попытаться передать или принять все меры по его избежанию.

— принятие ответных мер или реакция

— контроль за рисковыми событиями.

2. управ качеством

Получило актуальность под нажимом клиента, ктр требует:

— высокого тех уровня

— высоких показателей производительности

— рационального использования материалов

— меньше % брака

Качество – это полнота функций и хар-ка продукта и услуги ктр обуславливает его способности удовлетворения , его заявленные и ожидаемые потребности.

3.управ человеческими ресурсами

Независимо от функциональных обязанностей, опыта и знаний, люди должны реализовывать опред ролевые модели:

— координатор; — мультиватор; — реализатор; — генератор идей; исследователи ресурсов; вдохновитель команды; аналитик; контролер.

4. управ временем. 1. Что делать, 2. Приоритет. 3. Начало. 4. В процессе. 5. Завершение.

5. управ коммуникациями. Организация коммуникативных сетей в команде.

1. централизация и децентрализация.


Дата добавления: 2021-02-16; просмотров: 16 | Нарушение авторских прав


lektsii.net — Лекции.Нет — 2021-2021 год. (0.012 сек.)
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав

§

Коучинг — это система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата.

Инструменты:

Видение — формулируются долгосрочные цели компании, определяется стратегия, создаются планы.

Ответственность. Можно в это не верить, но на самом деле, люди любят быть ответственными и добиваться своих целей. Просто некоторые боятся больше, другие меньше, необходимо совпадение целей персональных и целей организации.

Эффективное общение. Эффективное общение включает следующие компетенции: 1) активное слушание; 2) умение задавать сильные вопросы (это вопросы, благодаря которым человек открывает новые возможности, находит альтернативные решения.); 3) умение давать обратную связь.

Управление персоналом:

— подобрать, переставить, обучить;

— избыток или недостаток кадров;

— актуальность реорганизации системы управления персоналом;

Подбор и адаптация персонала

— анализ и экспертиза вакансий;

— отбор персонала на конкурсной основе;

— методы поиска и подбора персонала;

Обучение и развитие персонала

— задачи организации обучения и развития персонала;

— анализ потребности в обучении и развитии персонала;

— правильная постановка целей обучения;

72. Особенности вознаграждения топ- менеджеров (бонусы, опционы, социальный пакет, «золотой парашют» и т.п.)

Бонус – любая доп. Плата, например премия работнику за высокие результаты работы

Опцион – документ, удостоверяющий право на покупку или продажу определённого вида ценностей или финансовых прав по заранее установленной (в момент заключения сделки) цене в пределах согласованного периода времени.

· Европейский опцион – когда опцион даёт право купить (продать) по фиксированной цене

· Американский опцион – даёт право купить (продать) в любой день вплоть до определённого момента

Социальный или, как его еще называют, компенсационный пакет — это вознаграждение за труд, которое получает работник компании помимо зарплаты. Стоимость социального пакета может составлять от трети до половины величины заработка. При этом каждая компания предлагает свой список компенсаций: одни ограничиваются выполнением положений трудового законодательства, оплачивая сотрудникам больничные и отпуска; другие — включают в пакет бесплатные обеды, медицинские страховки, путевки на курорт, занятия в спортивных клубах; третьи — предоставляют в пользование автомобиль, льготные кредиты.

«Золотой парашют» — это договор с топ-менеджером компании, предусматривающий выплату значительной компенсации в случае прекращения трудовых отношений. Может оговаривать продолжение выплаты заработной платы, премии и/или определенные льготы и привилегии, а также ускоренный механизм материального стимулирования «форме пакетов акций и/или определенных пенсионных льгот.


Дата добавления: 2021-02-16; просмотров: 36 | Нарушение авторских прав


lektsii.net — Лекции.Нет — 2021-2021 год. (0.005 сек.)
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав

§

Суб’єкти господарювання підлягають державній реєстрації. Це — обов’язкова передумова початку здійснення господарської діяльності. Відсутність державної реєстрації викликає притягнення відповідних посадових осіб до адміністративної (ст. 164 Кодексу про адміністративні правопорушення) та, в певних випадках, до кримінальної (ст. 201 Кримінального кодексу) відповідальності.

Державна реєстрація юридичних осіб та фізичних осіб-підприємців — це засвідчення фактів створення або припинення юридичної особи, засвідчення факту набуття або позбавлення статусу підприємця фізичної особи, а також вчинення інших реєстраційних дій шляхом внесення відповідних записів до Єдиного державного реєстру.

Мета державної реєстрації — превентивний (попередній) контроль за законністю набуття, зміни чи припинення підприємницької правосуб’єктності[1].

Положення про порядок державної реєстрації суб’єктів підприємницької діяльності затверджене Постановою Кабінету Міністрів України від 25 травня 1998 № 740.

Варто зазначити, що 15 травня 2003 р. було ухвалено Закон України «Про державну реєстрацію юридичних осіб та фізичних осіб-підприємців». Саме він з 1 липня 2004 р. визначатиме засади здійснення державної реєстрації. Цей нормативний акт максимально відбиває вимоги директив Європейського Союзу[2].

Відповідно до чинного законодавства державна реєстрація суб’єктів підприємницької діяльності провадиться у виконавчому комітеті міської, районної в місті ради або в районній, районній міст Києва і Севастополя державній адміністрації за місцезнаходженням або місцем проживання суб’єкта.

Місцезнаходженням суб’єкта підприємницької діяльності — юридичної особи на дату державної реєстрації може бути місцезнаходження (місце проживання) одного із засновників або місцезнаходження за іншою адресою, яка підтверджується договором, що передбачає передачу засновнику у власність або корис­тування приміщення, частини приміщення (договір купівлі-про­дажу, міни, дарування, оренди, лізингу, безоплатного користування майном, про спільну діяльність, установчий договір тощо).

Під місцем проживання згідно з Законом України «Про свободу пересування та вільний вибір місця проживання в Україні» від 11 грудня 2003 р. розуміється адміністративно-територіальна одиниця, на території якої особа проживає строком понад шість місяців на рік. Місце проживання особи має бути зареєстроване.

Якщо засновником (одним із засновників) суб’єкта підприємницької діяльності є юридична особа, її державна реєстрація підтверджується свідоцтвом про державну реєстрацію.

Іноземна юридична особа відповідним документом засвідчує свою реєстрацію в країні місцезнаходження (витяг із торговельного, банківського або судового реєстру тощо). Цей документ повинен бути засвідчений згідно із законодавством країни його видачі, перекладений українською та легалізований у консульській установі України, якщо міжнародними договорами, в яких бере участь Україна, не передбачено інше. Зазначений документ може бути також засвідчено в посольстві відповідної держави в Україні та легалізовано в МЗС.

У разі коли власником (власниками) суб’єкта підприємницької діяльності є фізична особа (фізичні особи), її (їх) підпис на установчих документах засвідчується нотаріусом.

Для державної реєстрації суб’єкта підприємницької діяльності — юридичної особи власник (власники), уповноважений ним (ними) орган чи особа (заявник) особисто або поштою (рекомендованим листом) подають до органу державної реєстрації:

а) установчі документи в повному обсязі для створюваної організаційно-правової форми суб’єкта підприємницької діяльності відповідно до вимог законодавства: рішення власника (власників) майна або уповноваженого ним (ними) органу про створення юридичної особи (крім приватного підприємства). Якщо власників або уповноважених ними органів два і більше, таким рішенням є установчий договір, а також протокол установчих зборів (конференції) у випадках, передбачених законом; статут, якщо відповідно до законодавства це необхідно для створюваної організаційно-правової форми суб’єкта підприємницької діяльності;

б) реєстраційну картку встановленого зразка, яка є одночасно заявою про державну реєстрацію;

в) документ, що засвідчує внесення плати за державну реєстрацію;

г) документ, що засвідчує сплату власником (власниками) внеску до статутного фонду суб’єкта підприємницької діяльності в розмірі, передбаченому законом.

Фізична особа (заявник), яка має намір провадити підприємницьку діяльність без створення юридичної особи, подає до органу державної реєстрації реєстраційну картку, яка є одночасно заявою про державну реєстрацію суб’єкта підприємницької діяль­ності, дві фотокартки, довідку (чи її копію) про включення до Державного реєстру фізичних осіб — платників податків та інших обов’язкових платежів і документ, що підтверджує внесення плати за державну реєстрацію, а також пред’являє документ, що посвідчує особу.

Заявнику видається оригінал свідоцтва про державну реєстрацію з трьома його копіями, а також оригінал та копія поданих ним установчих документів з відміткою органу державної реєстрації.

Для одержання дозволу на виготовлення печаток і штампів суб’єкт підприємницької діяльності (уповноважена ним особа) подає відповідному органу внутрішніх справ копію свідоцтва про державну реєстрацію, два примірники зразків печаток і штампів, які затверджуються власником і додаткового погодження не потребують, а також документ, що підтверджує внесення плати за видачу дозволу на виготовлення печаток і штампів.

Протягом п’яти робочих днів з дня одержання документів орган внутрішніх справ зобов’язаний видати дозвіл на виготовлення печаток і штампів або письмову відмову із зазначенням причин, які обумовлюються законодавством України.

Від процедури державної реєстрації потрібно відрізняти постановку на облік або реєстрацію в різноманітних уповноважених державних органах. Насамперед суб’єкт господарювання після проходження процедури державної реєстрації стає на облік:

у податковій інспекції (крім того, керівник і засновники реєструються в податковій міліції);

територіальних органах статистики;

територіальних органах Пенсійного фонду;

територіальних органах соціального страхування (від нещас­них випадків на виробництві, тимчасової непрацездатності);

територіальних органах Фонду зайнятості[3].

У разі зміни назви, організаційно-правової форми суб’єкта підприємницької діяльності, а також форми власності суб’єкт підприємницької діяльності в місячний термін з моменту настання зазначених змін зобов’язаний подати документи для перереєстрації з підтвердженням опублікування інформації про зміни в друкованих засобах масової інформації.

У разі зміни місцезнаходження (місця проживання) суб’єкт підприємницької діяльності зобов’язаний у 7-денний термін з моменту настання такої зміни подати до органу державної реєстрації:

реєстраційну картку з унесеними змінами;

оригінал свідоцтва про державну реєстрацію для внесення відповідних змін[4].

Невиконання цієї вимоги в зазначений термін є підставою для звернення органу державної реєстрації до суду (господарського суду) з позовом про скасування державної реєстрації суб’єкта підприємницької діяльності.

Скасування державної реєстрації суб’єкта підприємницької діяльності — юридичної особи здійснюється органом державної реєстрації за заявою власника (власників) або вповноваженого ним (ними) органу, а також на підставі рішення господарського суду в разі:

визнання недійсними або такими, що суперечать законодавству, установчих документів;

провадження діяльності, що суперечить установчим документам та законодавству;

несвоєчасного повідомлення суб’єктом підприємницької діяльності про зміну його назви, організаційної форми, форми влас­ності та місцезнаходження;

визнання суб’єкта підприємницької діяльності банкрутом
(у випадках, передбачених законодавством);

неподання протягом року до органів державної податкової служби податкових декларацій, документів бухгалтерської звітності згідно із законодавством.

Скасування державної реєстрації суб’єкта підприємницької діяльності — фізичної особи здійснюється органом державної реєстрації за заявою підприємця-громадянина, а також на підставі рішення суду (господарського суду) у разі:

провадження діяльності, що суперечить законодавству;

несвоєчасного повідомлення підприємцем-громадянином про зміну свого постійного або тимчасового місця проживання;

неподання протягом року до органів державної податкової служби податкових декларацій, документів бухгалтерської звітності згідно із законодавством.


Дата добавления: 2021-02-16; просмотров: 7 | Нарушение авторских прав


lektsii.net — Лекции.Нет — 2021-2021 год. (0.01 сек.)
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав

§

Реклама всього лиш інструмент ринку. Вона виступає як засіб зв’язку між виробником і споживачем. Без реклами виробник не може здійснювати обмін «товар — гроші». Реклама дає потенційному покупцеві аргументи на користь товару. Для цього вона говорить про проблеми потенційного покупця, розглядаючи товар його очима. В умовах ринку і жорстокої конкуренції реклама не тільки повідомляє покупця про споживчі якості товару, але й намагається змінити поведінку людини, привернути її до рішення про покупку саме цього товару. Реклама — це своєрідне знаряддя конкуренції.

Маркетинг і реклама — це два поняття, які невід’ємні одне від одного, хоч реклама і виникла задовго до маркетингу. Маркетинг включає рекламні заходи, які повинні орієнтуватися на стратегічні цілі маркетингового планування. Взаємозв’язок всіх ланок маркетингу — це основа єдиної стратегії і тактики рекламної діяльності в системі маркетингу. При розробці і здійсненні плану рекламної кампанії необхідно перш за все узгодити її цілі і принципи з загальним маркетинговим планом підприємства. При плануванні рекламних заходів по конкретному товару слід враховувати стадію життєвого циклу товару з загальним маркетинговим планом фірми. Маркетинг передбачає не тільки вирішення відносно пасивного завдання детального і ретельного вивчення потреб кінцевих споживачів щодо товару і адаптацію до них продукції, що випускається, але й активного завдання по формуванню і стимулюванню попиту на товар в цілях збільшення продаж, підвищення ефективності і прибутковості підприємницької діяльності. Саме цій меті в першу чергу і відповідає комунікаційна політика в складі комплексу маркетингових заходів впливу на ринок «маркетинг — мікс» (marketing — mix), в яку входить реклама, засоби стимулювання збуту, сервісна політика, прямі чи персональні продажі, організація участі у виставках (ярмарках), товарний знак, фірмовий стиль, упаковка, робота з засобами масової інформації тощо. Основними елементами, які складають систему заходів по формуванню і стимулюванню попиту на ринку (promotion mix) виступають: реклама, засоби стимулювання збуту, прямі продажі тощо. Щодо реклами, то вона покликана відігравати одне з найскладніших завдань в системі маркетингових комунікацій -формувати і стимулювати попит. Звичайно, що здійснити повне управління процесом впливу на споживача зі сторони фірми неможливо, проте споживачам необхідно надати інформацію з тим, щоб переконати їх в перевагах товару фірми, розсіяти недовір’я, сформувати і активізувати попит тощо. Реклама сприяє реалізації товару, процесу перетворення товару в гроші, сприяє прискореному і успішному завершенню процесу збуту товару, обігу коштів, тобто процесу відтворення на рівні фірми. Реклама може конструктувати попит і управляти ним.

Потенційний споживач — фізична чи юридична особа до якої звернена пропозиція про угоду, яка містить ймовірну економічну вигоду для нього.

Рекламодавець — суб’єкт економічних відношень, який для отримання прибутку або іншої економічної вигоди звертається до іншого суб’єкта з пропозицією про угоду або з інформацією, що впливає на успішність її здійснення.

1. Реклама перш за все являє собою процес надлишкового інформування, так як рекламодавець звертається до потенційного споживача. Виробник не має достовірного знання про те, кому конкретно із групи споживачів буде проданий його товар. Із всієї сукупності споживачів тільки частина придбає цей товар. Тому значні кошти, витрачені на рекламу, виявляться витраченими марно.

2. Позиції рекламодавця і споживача в процесі розповсюдження інформації нерівні. Психологія більшості людей така, що вони сприймають інформацію автоматично, не маючи можливості в деяких випадках уникнути контакту з нею, а в інших нейтралізувати її вплив на свої вчинки. Рекламодавець вільний в своєму виборі давати чи не давати рекламу.

3. При свідомому виборі товару покупець може відмовитись від нього, тому рекламодавцю вигідно здійснити на покупця максимальний несвідомий, автоматичний вплив. Разом з тим маніпулятивний вплив реклами виконує важливу функцію: стабілізує попит і знижує підприємницький ризик.

Основні функції реклами відповідають загальним цілям системи маркетингових комунікацій. Схематично це зображено в наведеній нижче таблиці:

ЗАГАЛЬНІ ЦІЛІ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ.

В залежності від цілей, що визначаються конкретною ринковою ситуацією, реклама може ефективно вирішувати наступні завдання:

• інформування;

• переконування;

• нагадування.

Способи передачі повідомлень дуже різноманітні, в рекламі їх нараховують багато десятків, якщо не сотні — від класичних рекламних оголошень і плакатів до брелків, етикеток, клейкої стрічки. Тому, спроба строго класифікувати всі ці способи звичайно стикаються з серйозними труднощами, так як один і той же спосіб може належати різним каналам чи засобам. Тому просто перелічу деякі найбільш розповсюджені способи: І. Пряма реклама:

o по почті (direct mail);

o рекламні матеріали, інформаційні листи, листівки тощо, які вручаються особисто.

2. Реклама в пресі:

o в газетах;

o в журналах загального призначення;

o в спеціальних галузевих журналах;

o в фірмових бюлетенях;

o в довідкових телефонних книгах.

3. Друкована реклама:

o проспекти;

o каталоги;

o буклети;

o плакати;

o листівки, відкритки, календарі тощо.

4. Екранна реклама:

o кіно;

o телебачення;

o слайд-проекція;

o полі-екран.

5. Зовнішня реклама:

o крупногабаритні плакати;

o мультивізійні плакати (три чи чотири зображення на гранях трьох-чотирьохгранних призм, що синхронно рухаються електродвигуном);

o електрифіковане панно з нерухомими написами, чи написами, які біжать;

o просторові конструкції для розміщення плакатів малого (звичайного) розміру в декількох площинах.

6. Реклама в транспорті:

o написи на зовнішніх поверхнях транспортних засобів;

o друковані оголошення, розміщені в салонах транспортних засобів;

o вітрини з товарами на вокзалах, в аеропортах, інших приміщеннях.

7. Реклама на місці продажу:

o вітрини магазинів (зовнішні, внутрішні);

o вивіски, знаки, плакати в торговому залі;

o упаковка (коробка, футляри, папір, клейка стрічка з написаними назвами, товарними знаками рекламодавця).

8. Сувеніри та інші малі форми реклами (авторучки, папки, лінійки тощо).

Поділ реклами по видах і типах відбувається на основі ії певної функції, цілі, сфери дії чи впливу тощо.

Предлагаем ознакомиться  Образец должностной инструкции столяра в 2021 году

Загальнонаціональна реклама використовується для просування відомих в масштабах країни, маючих фірмову марку товарів (безалкогольні напої, автомобілі тощо).

Роздрібна або місцева реклама використовується універмагами, «ланцюговою» сіткою магазинів, роздрібними торгівельниками. Ця реклама інформує споживачів дуже точно, де і коли продукти, що рекламуються, можуть бути придбані.

Індустріальна реклама звернена до уваги виробників. Об’єм промислової реклами менший, ніж об’єм споживчої, і вона адресована вузькому колу покупців.

Інституційна реклама — направлена на покращення репутації фірми і не зв’язана з рекламою яких-небудь конкретних видів продуктів. Виходячи із практичного впливу на споживачів, реклама поділяється на рекламу з безпосереднім комерційним і з більш пізнім ефектом. Реклама безпосереднього впливу і ефекту найбільш розповсюджена в роздрібній торгівлі. Вона направлена на те, щоб викликати у клієнта бажання негайно придбати продукт чи скористатися послугою (повідомлення по радіо, direct mail тощо). Реклама з більш пізнім ефектом розрахована на покращення репутації фірми, її товарного знаку, іміджу. Її головна мета — створення та підтримка у споживачів — одразу фірми і її продукції. Даний вид реклами можна охарактеризувати як імідж-рекламу.

Найбільш ефективним для імідж-реклами є:

o рекламні ролики по телебаченню;

o рекламні щити;

o реклама на транспорті;

o реклама в популярних газетах та журналах;

o участь в благодійних акціях.

Товарна реклама направлена на продаж певних товарів чи послуг, в основному шляхом описання їх якостей, переваг, інколи цін.

Пропагандистська реклама виражає погляди компаній на теми, які мають суспільне звучання (освіта, охорона здоров’я, захист навколишнього середовища тощо).

Конкурентна реклама — за допомогою цього виду особливо виділяють переваги товарів компаній перед аналогічними товарами конкурентів.

Порівняльна реклама — в якій ясно співставляються два чи більше товарів.

Кооперативна реклама — сполучення місцевої і національної реклами, фінансування якої поділяють між собою виробник товару та місцеві оптові і роздрібні продавці.

Стимулююча реклама — направлена, в основному, на стимулювання потреб покупців. Найбільш ефективною стимулююча реклама вважається тоді, коли вона виступає як реклама, що:

o постійно повторюється в газетах та журналах;

o розповсюджується по прямому поштовому розсиланню;

o реклама по радіо;

o приймає участь у виставках;

o телереклама.

Реклама стабільності. Навіть при налагодженому збуті товарів і послуг і при повному «портфелі замовлень» необхідна час від часу закріплювати результати, які досягнуті рекламою.


Дата добавления: 2021-02-16; просмотров: 3 | Нарушение авторских прав


lektsii.net — Лекции.Нет — 2021-2021 год. (0.009 сек.)
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав

§

Інновація — це кінцевий результат впровадження досягнень НТП з метою

отримання економічного, соціального, екологічного, науково-технічного

або іншого ефекту. Інновації втілюються у вигляді нових технологій,

видів продукції, організаційно-технічних і соціально-економічних рішень

виробничого, фінансового, комерційного та іншого характеру.

Закон України «Про інноваційну діяльність» визначає правові та організаційно-економічні засади державного регулювання інноваційної діяльності, встановлює форми стимулювання державою інноваційних процесів. Він дає визначення інноваційяк новостворених або вдосконалених конкурентоздатних технологій, продукції або послуг, а також організаційно-технічних рішень виробничого, адміністративного, комерційного або іншого характеру, що істотно поліпшують структуру та якість виробництва або соціальної сфери.

А інноваційна діяльність — це діяльність, що спрямована на використання і комерціалізацію наукових досліджень та розробок, яка зумовлює випуск на ринок нових конкурентоздатних товарів і послуг.

Закон України «Про інвестиційну діяльність» визначає інноваційну діяльність як форму інвестиційної, яка здійснюється з метою впровадження досягнень науково-технічного прогресу у виробництво і соціальну сферу.

Інноваційна діяльність включає:

— випуск і розповсюдження принципово нових видів техніки і технології;

— прогресивні міжгалузеві структурні зрушення;

— реалізацію довготермінових науково-технічних програм з великими термінами окупності витрат;

— фінансування фундаментальних досліджень для здійснення якісних змін у стані продуктивних сил;

— розробку і впровадження нової, ресурсозберігаючої технології, призначеної для поліпшення соціального та екологічного становища.

Державна інноваційна політика — це комплекс правових, організаційно-економічних та інших заходів держави, спрямованих на створення належних умов для розвитку інноваційних процесів в економіці, стимулювання впровадження результатів інноваційної діяльності у виробництво.Державна інноваційна політика здійснюється за такими напрямами:

— сприяння зростанню інноваційної активності;

— орієнтація на пріоритетну підтримку інновацій, які складають основу сучасного технологічного процесу;

— узгодження державної інноваційної політики з ефективною конкуренцією в цій сфері;

— захист інтелектуальної власності та інтересів національного інноваційного підприємництва;

— сприяння регіональному, міжрегіональному і міжнародному співробітництву в інноваційній діяльності.

Головною метою державної інноваційної політики є створення належних умов для ефективного відтворення, розвитку й використання науково-технічного потенціалу країни, забезпечення впровадження сучасних екологічно чистих, безпечних, енерго- та ресурсозберігаючих технологій, виробництва і реалізації нових видів конкурентоздатної продукції.

Державне регулювання інноваційної діяльностіздійснюється шляхом:

— визначення і підтримки пріоритетних напрямів інноваційної діяльності державного, галузевого, регіонального і місцевого рівнів;

— формування і реалізації державних, галузевих і регіональних інноваційних програм;

— створення нормативно-правової бази та економічних механізмів для підтримки і стимулювання інноваційної діяльності;

— захисту прав та інтересів суб´єктів інноваційної діяльності;

— фінансової підтримки виконання інноваційних проектів;

— стимулювання комерційних банків та інших фінансово-кредитних установ щодо кредитування інноваційних проектів;

— встановлення пільгового оподаткування суб´єктів інноваційної діяльності;

— підтримки функціонування і розвитку сучасної інноваційної інфраструктури;

— державної реєстрації інноваційних проектів.

Пріоритетні напрями інноваційної діяльності — це законодавчо та науково обґрунтовані напрями інноваційної діяльності, спрямовані на забезпечення потреб суспільства у високотехнологічній конкурентоспроможній продукції, високоякісних послугах та збільшення експортного потенціалу країни (рис. 19).

Рис. 19. Характеристика пріоритетних напрямів інноваційної діяльності

Формування стратегічних пріоритетних напрямів інноваційної діяльності здійснюється центральним органом виконавчої влади у сфері інноваційної діяльності із залученням Національної та галузевихакадемій наук «України на основі ґрунтовних прогнозно-аналітичних досліджень тенденцій світового науково-технологічного розвитку, моніторингу інноваційної діяльності в країні, інноваційного потенціалу та інноваційної культури суспільства.

Кабінет Міністрів України проводить експертизу розроблених стратегічних пріоритетних напрямів інноваційної діяльності, організовує їх публікацію та обговорення в громадських науково-технічних організаціях, засобах масової інформації і передає на затвердження Верховній Раді України (до 1 березня останнього року дії попереднього аналогічного документа).

Аналогічно формуються середньострокові пріоритетні напрями інноваційної діяльності, які на державному рівні затверджуються разом із стратегічними напрямами, а зміни до них вносятьсяразом із формуванням проекту закону про Державний бюджет; на галузевому рівні — розробляються галузевими органами влади і затверджуються колегіями галузей; на регіональному рівні — розробляються виконавчими органами місцевого самоврядування та затверджуються обласними радами.

Держава забезпечує реалізацію стратегічних пріоритетних напрямів інноваційної діяльності через систему загальнодержавних (національних) програм, економічного, науково-технічного, соціального, національно-культурного розвитку, охорони довкілля.

Реалізація середньострокових інноваційних пріоритетів загальнодержавного рівня здійснюється через державні прогнози та програми економічного і соціального розвитку України, на конкурсних засадах через державне замовлення; на галузевому та регіональному рівнях через інноваційні програми та проекти, інноваційні проекти технопарків.

Стратегічними пріоритетними напрямами інноваційної діяльності в Україні на 2003-2021 pp. визнано:

  1. Модернізацію електростанцій; нові та відновлювальні джерела енергії; новітні ресурсозберігаючі технології.
  2. Машинобудування та приладобудування як основу високо-технологічного оновлення всіх галузей виробництва; розвиток високоякісної металургії.
  3. Нанотехнології, мікроелектроніку, інформаційні технології, телекомунікації.
  4. Вдосконалення хімічних технологій, нові матеріали, розвиток біотехнологій.
  5. Високотехнологічний розвиток сільського господарства і переробної промисловості.
  6. Транспортні системи, будівництво, реконструкцію.
  7. Охорону й оздоровлення людини та навколишнього середовища.
  8. Розвиток інноваційної культури суспільства.

З метою забезпечення динамічного та ефективного управління процесами інноваційного розвитку, своєчасного внесення змін і доповнень проводиться систематичний моніторинг реалізації пріоритетних напрямів інноваційного розвитку. Подається узагальнена інформація про запроваджені заходи та досягнуті результати, яка містить такі показники:

— обсяг інноваційних капіталовкладень відносно річного рівня амортизаційних відрахувань;

— розмір доходу від інноваційних капіталовкладень за рік відносно обсягу інноваційних капіталовкладень;

— розмір сукупного фінансування розвитку науки і техніки відносно річного ВВП;

— обсяг продажу новоствореної продукції за рік відносно річного обсягу продажу;

— кількість винаходів на 1 млн. населення;

— кількість впроваджених винаходів за рік відносно їх загальної кількості.

Для реалізації інноваційних проектів суб´єктам інноваційної діяльності надається фінансова підтримка шляхом:

— повного безвідсоткового кредитування пріоритетних інноваційних проектів;

— часткового (до 50 %) безвідсоткового кредитування інноваційних проектів та залучення до фінансування решти необхідних коштів виконавця проекту або інших суб´єктів;

— повної або часткової компенсації відсотків, сплачуваних суб´єктами інноваційної діяльності комерційним банкам та іншим фінансово-кредитним установам;

— надання державних гарантій комерційним банкам, що здійснюють кредитування пріоритетних інноваційних проектів;

— майнового страхування реалізації інноваційних проектів у страховиків.

Джерелами фінансування інноваційної діяльності є кошти державного бюджету України, місцевих бюджетів і бюджету Автономної Республіки Крим; власні кошти спеціалізованих державних і комунальних інноваційних фінансово-кредитних установ; власні чи запозичені кошти суб´єктів інноваційної діяльності; інвестиції фізичних і юридичних осіб; інші джерела.

Інноваційним підприємством вважається підприємство (об´єднання підприємств) будь-якої форми власності, якщо більше ніж 70 % обсягу його продукції складає інноваційна продукція (продукти).

Інноваційною визнається продукція, яка є результатом виконання інноваційного проекту або виробляється вперше, є конкурентоздатною і має вищі техніко-економічні показники.

Інноваційне підприємство може функціонувати у вигляді інноваційного центру, бізнес-інкубатора, технополісу, технопарку тощо.

Зараз в Україні визначилися декілька організаційних форм реалізації інноваційної діяльності:

університетські науково-дослідні центри, де відбувається ефективне об´єднання фінансових ресурсів, кваліфікованих наукових кадрів, матеріально-технічної бази;

технопарки — акціонерні товариства, які займаються патентуванням, рекламою, маркетингом, консалтингом, лізингом, орендою в сфері науково-технічної діяльності;

технополіси — якісно нова територіальна форма інтеграції науки і виробництва, що забезпечує високі темпи науково-технічного розвитку за рахунок можливостей регіону;

бізнес-інкубатори — дрібні наукомісткі фірми, на яких створені сприятливі умови для створення сучасних наукових продуктів, навчання кадрів, стимулювання власного бізнесу;

венчурні підприємства — малі підприємства, які забезпечують зв´язок між фундаментальними дослідженнями і масовим виробництвом, спеціалізуються на розробці нових наукових ідей та їх втіленні у виробництво.


Дата добавления: 2021-02-16; просмотров: 11 | Нарушение авторских прав


lektsii.net — Лекции.Нет — 2021-2021 год. (0.009 сек.)
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав

§

Процес формування бюджету підприємства відбувається, як правило, наступним чином.
Перш за все, на основі даних фінансово-економічної стратегії підприємства формуються цільові установки на заданий період планування (наприклад, рік, місяць). Ці установки можуть доводитися до відділу маркетингу, виробничих підрозділів, планово-економічної служби і т.д. Керівники служб повинні забезпечити виконання цільових установок.
На наступному етапі розробляється бюджет продажів. Якщо такий бюджет не сформований, то фінансове планування (бюджетування) практично втрачає сенс. Детальний бюджет продажів формується в комерційній службі підприємства (відділи маркетингу, збуту), потім готується укрупнений бюджет продажів і передається в планово-економічний відділ (ПЕО). Крім того, комерційна служба формує бюджет комерційних витрат — реклама, просування товару, зарплата торгових агентів та ін.
На основі плану продажів формується план виробництва в натуральних показниках, а також бюджети виробничих запасів і прямих витрат на матеріали (сировину), бюджет прямих витрат на оплату сировини. Якщо додати до цих бюджетам бюджет загальновиробничих витрат, то отриманої інформації буде достатньо для формування виробничої собівартості продукції. Таким чином, вже можна частково сформувати бюджет про прибутки та збитки.
Тут же розраховується бюджет управлінських витрат: амортизація, зарплата управлінського персоналу, відсотки по кредитах, податки і т.д.
На наступному етапі проводять остаточне формування бюджету про прибутки та збитки, бюджету руху грошових коштів і планового агрегованого балансу.
Для забезпечення успішного функціонування системи бюджетування, на підприємстві повинні бути розроблені та затверджені технології (методики) управління фінансами. Технології повинні включати:
опис мети та досягається результату,
вирішуються в процесі виконання технології завдання,
підрозділи та посади, у ній беруть участь,
послідовність кроків (етапів) виконання,
вхідна і вихідна інформація та форми її подання,
засоби автоматизації.
За допомогою технологій формалізується завдання підготовки і консолідації бюджетів, підвищується ефективність планування.
Технології необхідно прив’язати до конкретних підрозділам, відповідальним, термінами. Така прив’язка здійснюється за рахунок регламентів системи управління фінансами, які затверджуються наказами по підприємству і є обов’язковими для виконання. Передбачаються також необхідні доповнення до посадових інструкцій.
Слід відзначити важливість автоматизації завдань бюджетування на підприємстві. Без автоматизації неможливо оперативно розрахувати кілька альтернативних варіантів плану, вибрати оптимальний. Крім того, скорочення часу рутинної обробки інформації дозволить працівникам фінансової служби підприємства більше часу приділяти таким актуальним завданням, як аналіз та розробка цінової та асортиментної політики, аналіз і планування витрат, підготовка ефективних рішень з управління оборотним капіталом та ін.
При формуванні бюджету підприємства можуть виникнути такі основні проблеми.
Нечіткі цілі і відсутність технології планування призводять до того, що співробітники планово-економічних і фінансових служб готують документи, за якими важко приймати оперативні рішення з управління фінансами та економікою підприємства.
Особливо слід підкреслити, що на багатьох підприємствах використовується витратний механізм планування, коли ціна на готову продукцію формується на основі повної собівартості і заданого відсотка рентабельності.
Підготовлена ​​в плановому (фінансовому) відділі інформація часто не може бути оперативно зіставлено з фактичними даними, а коли така можливість з’являється, проведення аналізу вже стає не актуальним, оскільки коригувальні план рішення приймати занадто пізно.
Поширена ситуація, коли ПЕО (планово-економічний відділ) розраховує планові дані на основі фактичних даних з виробництва за аналогічні періоди в минулому, при цьому, як правило, втрачається зв’язок із планом продажів, який повинен бути основою комплексного фінансового плану підприємства.
Слід підкреслити, що основним недоліком роботи багатьох ПЕО є відсутність документів, що надають керівництву можливість оцінити майбутній стан підприємства (наприклад, через місяць), знати, якими оборотними засобами воно матиме в своєму розпорядженні, приймати рішення по їх найбільш ефективному розподілу. Необхідними для цього документами є: плановий звіт про прибутки та збитки, плановий агрегований баланс, план руху грошових коштів.
Крім зазначених, існує багато інших проблем на шляху побудови бюджету підприємства.

Навіть сама ретельна розробка бюджету компанії не гарантує його виконання. Щоб бюджет виконувався, потрібно запровадити процедури, які забезпечать досягнення планових показників.
Умовно можна виділити наступні основні процедури виконання бюджету:
управління договорами;
управління платежами;
управління надзвичайними подіями і резервами;
авторизація господарських операцій, перевірка їх на відповідність бюджету;
оперативне планування і облік;
коректування бюджету.
Управління платежами.
У момент укладання договору менеджери рідко замислюються про виконання бюджету. Але вже на цій стадії необхідно зіставляти прийняті рішення з цілями компанії, відображеними в бюджеті. Наприклад, ведучи переговори про зниження ціни, менеджер не бере до уваги, що це зниження компанії не потрібно, а необхідні більш вигідні умови постачання і відстрочка платежів. Тому в рамках управління договорами необхідно забезпечити жорстку прив’язку всіх укладених договорів із затвердженим бюджетом. Для цього слід реалізувати наступний комплекс заходів.
Всі укладені договори на придбання ресурсів повинні відповідати плану закупівель або витрат. Іншими словами, обсяги закупівель, терміни поставки, ціна придбання повинні відповідати аналогічним показникам, які встановлені в бюджеті.
Довгострокові договори, укладені на момент формування бюджету, а також договори, які планується укласти протягом бюджетного періоду, включаються в проект бюджету на стадії його формування та затвердження.
Рішення про укладення договорів, пов’язаних з виникненням витрат, не передбачених бюджетом, приймається відповідно до встановленого порядку перегляду бюджету.
Рішення про укладення нових договорів приймаються керівниками підрозділів на підставі даних оперативного обліку та в розрізі статей затвердженого бюджету.
Перед прийняттям рішення про укладення нових договорів необхідно відстежувати освоєний обсяг бюджету — це дозволить контролювати виконання бюджету. Підписанню договору має також передувати обгрунтування вибору постачальника, а якщо договір укладається на значну суму, то проведення тендеру.
Виконання договорів та оплата по них здійснюються після авторизації заявки посадовою особою, що розташовує необхідним набором прав.
Договори, що не відповідають параметрам бюджету і кредитної політики компанії, можуть бути укладені лише за прямою вказівкою фінансового або генерального директора.
Аверчев І. наводить наступний приклад.
Опис управління договорами на великому нафтохімічному підприємстві.
Управління договорами відповідно до прийнятим бюджетом включає наступні етапи:
формування бюджету продажів в розрізі договорів;
узгодження договорів;
висновок великих договорів: вибір і обгрунтування постачальника, проведення тендерів.
Планування продажів у розрізі договорів і покупців дозволяє відійти від абстрактного планування обсягів реалізації та акцентувати увагу менеджерів на параметрах договорів, закладених у бюджеті.
При узгодженні договір не тільки візується юридичною службою і бухгалтерією, але й проходить перевірку у фінансово-економічній службі на предмет відповідності суми та умов договору параметрам, зазначеним у бюджеті. У разі невідповідності (перевищення встановлених лімітів по сумі, обсягом закупівлі і т.д.) підрозділ, що ініціює укладання договору, проводить наступні заходи:

перерозподіляє витрати і виплати між статтями, закріпленими за даним підрозділом;
вживає заходів щодо зменшення суми договору;
якщо перевищення суми за договором склало не більше 10% від загальної величини сумарних витрат підрозділу, керівник обгрунтовує його виникнення в супровідному листі фінансовому директору. У такому разі фінансування за даним договором буде продовжено з резервного фонду.
При укладанні великих договорів, особливо інвестиційного характеру, загальною вартістю понад 1 млн. руб. в компанії проводяться тендери. Тендери організуються структурними підрозділами компанії спільно з фінансовою службою.
Процес управління платежами включає три основні частини:
процедуру узгодження платежів;
визначення пріоритетів у виконанні платежів;
управління ліквідністю (касовими розривами).
1.Процедура погодження платежів
Заплановані виплати на підприємстві мають здійснюватися на підставі заявок, затверджених казначейством (якщо такий підрозділ створено на підприємстві) або фінансовим директором. У заявці, що подається на затвердження, вказуються ініціатор платежу, призначення, документ-підстава, термін здійснення платежу, код статті витрат відповідно з кодуванням, прийнятої в системі бюджетування, відмітка бюджетного контролера про відповідність заявки бюджету виплат на поточний період.
Наведемо такий приклад.
Управління платежами на металургійному підприємстві.
Заявки на оплату складаються керівниками підрозділів у встановленій на підприємстві формі, потім передаються на затвердження бюджетного контролеру, який перевіряє їх на відповідність прийнятому бюджету. Тривалість перевірки не повинна перевищувати одного дня з моменту надходження заявки.
Якщо бюджет виплат перевищено менш ніж на 10%, то заявка передається на погодження у фінансовий відділ з зазначенням причин перевищення та пояснювальними матеріалами. Якщо перевищення складає більш 10%, то виплата за такою заявкою здійснюється після її затвердження і коригування бюджету. Подібні заявки приймаються до виконання тільки після їх візування фінансовим директором. Затверджені до оплати заявки передаються в бухгалтерію, яка перевіряє додані до них первинні документи (рахунок, рахунок-фактуру і т.д.) та їх реквізити на відповідність вимогам бухгалтерського обліку з оформлення первинних документів. Якщо документи, що додаються до заявки на оплату, задовольняють вимогам бухгалтерії, то заявки виконуються. В іншому випадку документи повертаються у фінансовий відділ з зазначенням причин повернення. На підставі узгоджених заявок на оплату бухгалтерія щодня готує платіжні документи та провадить розрахунки згідно з графіком оплати на день.
2.Визначення пріоритетів виконання платежів
Для більшості компаній характерна ситуація, коли загальна сума які поступили на оплату заявок перевищує обсяг грошових коштів, якими володіє компанія на поточний момент. Питання, з яких рахунками платити зараз, а які платежі відкласти, має вирішуватися не при виникненні кризової ситуації, а заздалегідь, на етапі розробки процедур виконання бюджету. Для цього всі виплати, заплановані в бюджеті, потрібно поділити на групи за ступенем їх важливості. Як правило, виділяють 2-3 групи, але в залежності від специфіки компанії їх може бути і більше.
До платежів «першого пріоритету», або обов’язковим платежам, як правило, відносять:
заробітну плату персоналу;
податкові платежі;
погашення кредитних зобов’язань перед основними постачальниками (електроенергія, сировина, матеріали);
погашення кредитів, отриманих в банку;
інші платежі (лізингові платежі, виплати за реструктуризованої заборгованості, виплати дивідендів і т.д.).
Обов’язкові платежі здійснюються повністю у затверджені для виплати терміни.
До групи платежів «другого пріоритету» в більшості випадків відносять:
премії, винагороди за підсумками року;
платежі іншим кредиторам;
закупівлі по не основної діяльності та інші платежі.
Виплати по цих статтях виробляють після платежів «першого пріоритету». Можна також керуватися таким принципом: якщо виторг надходить у повному обсязі, то платежі «другого пріоритету» здійснюються повністю, якщо немає, то обсяг платежів скорочується пропорційно надходженню виручки і частина платежів переноситься на наступний період.
3.Управління ліквідністю.
Управління ліквідністю в рамках бюджету спрямовано на запобігання виникнення дефіциту грошових коштів (касових розривів). Уникнути виникнення касових розривів компанія може за рахунок залучення фінансування з боку (кредити, позики), створення резервів або скорочення виплат. Вибір способу покриття касових розривів залежить від пріоритетності платежів та розміру дефіциту. Якщо в результаті виникнення дефіциту не вистачить коштів на здійснення платежів «першого пріоритету», то необхідно залучити позикові кошти або використовувати створений резервний фонд.
Для виплат «другого пріоритету» використання того чи іншого методу управління касовим розривом залежить від величини дефіциту. Якщо передбачуваний дефіцит незначний, то приймається рішення про скорочення обсягу менш пріоритетних платежів, у противному випадку використовуються кошти резервного фонду або позикові кошти. У більшості компаній порогове значення дефіциту складає близько 10% від величини надходжень.


Дата добавления: 2021-02-16; просмотров: 7 | Нарушение авторских прав


lektsii.net — Лекции.Нет — 2021-2021 год. (0.015 сек.)
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав

§

Під банкрутством, розуміється пов’язана з недостатністю активів у ліквідній формі неспроможність юридичної особи — суб’єкта підприємницької діяльності задовольнити в установлений для цього строк пред’явлені до нього з боку кредиторів вимоги і виконати зобов’язання перед бюджетом.
Підставою для порушення справи про банкрутство є письмова заява будь-кого з кредиторів чи боржника до арбітражного суду. Кредитор може звернутися з заявою про порушення справи про банкрутство юридичної особи в разі, коли остання неспроможна задовольнити протягом одного місяця визнані нею претензійні вимоги або сплатити борг за виконавчими документами.
Після прийняття заяви арбітражний суд упродовж п’яти днів од дня її надходження виносить і надсилає боржникові, кредиторам та банкам, що здійснюють розрахунково-касове обслуговування, ухвалу про порушення провадження у справі, в якій повідомляється про прийняття заяви і призначення справи до розгляду в попередньому засіданні, час і місце його проведення, а також витребує необхідні для розгляду справи документи, що свідчать про фінансовий і майновий стан боржника.
За результатами попереднього засідання арбітражний суд ухвалою, в разі необхідності, призначає розпорядника майна боржника, а також зобов’язує заявника подати до офіційного друкованого органу Верховної Ради України чи Кабінету Міністрів України оголошення про порушення справи про банкрутство. Арбітражний суд покладає на банк, що здійснює розрахунково-касове обслуговування боржника, на Фонд державного (комунального) майна, якщо боржник — державне підприємство чи організація, або на іншу особу, за пропозицією боржника чи кредиторів, повноваження щодо розпорядження і контролю за майном боржника.
Кредитори у місячний строк од дня опублікування в офіційному друкованому органі Верховної Ради України чи Кабінету Міністрів України оголошення про порушення справи про банкрутство подають до арбітражного суду письмові заяви з майновими вимогами до боржника, а також документи, що їх підтверджують.
Арбітражний суд за результатами розгляду цих вимог своєю ухвалою визначає їх чи відхиляє. Громадяни та юридичні особи, які бажають взяти участь у санації боржника (допомогти йому), у той же строк повинні подати до арбітражного суду заяви з письмовим зобов’язанням про переведення на них боргу. Право вибору умов проведення санації через реорганізацію чи приватизацію залишається за боржником у разі, якщо він сам звернувся до арбітражного суду з заявою про визнання його банкрутом. Якщо порушено провадження у справі про банкрутство державного підприємства, його трудовий колектив має право вимагати передачі підприємства йому в оренду або перетворення його в інше підприємство, засноване на колективній власності, за умови прийняття на себе боргів підприємства-боржника. Арбітражний суд визнає боржника банкрутом за відсутності пропозицій щодо проведення санації або незгоди кредиторів з умовами проведення санації боржника.
Умови й порядок визнання юридичних осіб- суб’єктів підприємницької діяльності банкрутами визначаються Законом України «Про банкрутство», що набрав чинності 1 липня 1992 р., а для сільськогосподарських підприємств — 31 січня 1993 р. Він складається з 3 розділів (22 статті);
Розділ 1. Загальні положення. — Визначається поняття «банкрутство», визнаються його суб’єкти і кредитори.
Розділ 2. Провадження у справах про банкрутство. — Закріплюються підстави для порушення справи, порядок розгляду справ в арбітражному суді та прийняття постанови про визнання боржника банкрутом.
Розділ 3. Оголошення про банкрутство, його наслідки і задоволення вимог кредиторів. — Закріплюються порядок оголошення про банкрутство, наслідки визнання боржника банкрутом, порядок призначення й дії ліквідаційної комісії та інші дії, а також порядок припинення справи про банкрутство.


Дата добавления: 2021-02-16; просмотров: 5 | Нарушение авторских прав


lektsii.net — Лекции.Нет — 2021-2021 год. (0.006 сек.)
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав

§

Сучасний етап науково-технічного прогресу значно посилив потребу в раціональному управлінні підприємством і відповідно у висококваліфікованих спеціалістах в галузі організації та управлін-ня. Для ринкової економіки характерна управлінська модель, яка спирається на розвинені ринкові відносини і ринкову інфраструк-туру. Вона дістала назву менеджмент (від англ. management — ке-рування, управління).
Менеджмент є, по-перше, теорією управління виробництвом, а, по-друге, практикою управлінської діяльності. Як економічна тео-рія менеджмент вивчає систему організаційних відносин впливу на виробництво. Досліджуються такі аспекти управління, як організа-ція діяльності підприємства, використання робочої сили, стимули та умови праці, інженерно-економічні рішення тощо. Практичний менеджмент — функціональна реалізація вимог його в діяльності підприємств-товаровиробників.
Діяльність підприємств-товаровиробників передбачає вишукуван-ня величезної кількості можливостей з розв’язання повсякденних і стратегічних завдань закупівлі сировини, матеріалів, енергії, залу-чення робітників, вирішення фінансових проблем, налагодження взаємозв’язків з іншими підприємствами, фірмами, організаціями, регіонами, виробництва товарів і пошуку споживачів, визначення ринку підприємства та його сегментів тощо.
Це зумовлює появу менеджменту як особливої, відносно відок-ремленої діяльності підприємства щодо організації виробництва і збуту товарів.
Отже, менеджмент — це цілеспрямований організаційний вплив на діяльність підприємства в умовах ринку для досягнення цілей, поставлених перед підприємством, і одержання прибутку.
Менеджмент підприємства можна класифікувати так:
система організаційних відносин;
особливий вид розподілу людської праці, що характеризує ді-яльність щодо організації виробництва і збуту товарів;
відокремлена діяльність щодо впливу на підприємства-товарови-робники і споживачів у певних ринкових умовах.
Менеджмент зумовлює необхідність відповідних фахівців з ор-ганізації виробничого і збутового процесів — менеджерів.
Звичайно, управляти, керувати, впливати потрібно на будь-який процес, що відбувається в суспільстві, державі, регіоні тощо. А ме-неджер — це не пересічний керівник, а тільки той, хто цілеспрямо-вано впливає на виробництво, організовує його, вивчає ринок за допомогою маркетингу, добре знає кон’юнктуру та динаміку попи-ту, спрямовує діяльність підприємства на задоволення потреб спо-живачів з урахуванням вимог ринку.
Менеджери як творча сила організації виробництва на підпри-ємстві відіграють особливу роль. Їхня діяльність відбиває тенденцію економічної децентралізації управління суспільним виробництвом в умовах високих темпів наукового прогресу, широкого розвитку ма-лого бізнесу, венчурних (пошукових) фірм тощо. Зростання акціо-нерних форм підприємства посилює роль менеджерів у суспільному виробництві. З розвитком менеджменту і зростанням ролі менедже-рів в управлінні підприємствами змінюються не тільки організацій-но-економічні, а й соціально-економічні відносини. Власники капіта-лу все більше втрачають безпосередній контроль над підприємством.
Менеджмент підприємств відрізняється від інших видів управ-ління (уряд, політичні партії, церква, громадські організації) тим, що він організаційними діями ринкової спрямованості забезпечує реалізацію мети підприємницької діяльності товаровиробників.
Фахівець з менеджменту спроможний організувати діяльність підприємства будь-якої галузі, у будь-якому регіоні й місці, якщо він володіє теоретичними основами менеджменту.
Менеджмент — це досить складна система впливу, всебічне до-слідження якої потребує різноманітних підходів. Зокрема, теорія і практика менеджменту передбачає визначення суб’єктів і об’єктів управління.
Суб’єкти управління — це ті ланки менеджменту, які здійсню-ють організаційний вплив на робітників, виробничий процес, жит-тєвий цикл підприємства тощо.
Суб’єктами управління є менеджери різних рівнів управління (директори підприємств, начальники цехів, відділів, майстри, бри-гадири). До суб’єктів управління належать також апарат управлін-ня підприємства (економісти, бухгалтери, маркетологи), колегіальні органи управління (колегії, правління фірм, різні ради, президії).
Певною мірою суспільство регламентує правові засади форму-вання і діяльності суб’єктів управління на підприємстві. Зокрема, законодавство України відповідними законами про підприємства, господарські товариства визначає загальні принципи управління підприємством, самоврядування трудовим колективом, систему та посадових осіб управління в різноманітних товариствах: акціонер-них, повних, з обмеженою відповідальністю, з додатковою відпові-дальністю, командитних.
Оскільки всі підприємства діють згідно з статутом, суб’єкти уп-равління відповідно до чинного законодавства визначаються в ста-тутних і засновницьких документах підприємств.
Об’єкти управління — це ланки організаційного впливу менедж-менту, що безпосередньо виробляють продукцію, виконують робо-ти і надають послуги. Вони становлять трудовий колектив підпри-ємства і його підрозділів.
Світова практика засвідчує, що менеджмент підприємства ви-значається кількома рівнями управління об’єктами:
вищий рівень — top management, невелике коло менеджерів ке-рівної ланки (президенти і віце-президенти фірм, директори, їхні заступники та ін.), що забезпечують стратегію фірми;
середній рівень — middle management, керівники підрозділів, філіалів, відділів, цехів, що забезпечують менеджмент виконання планів, програм стратегії фірми;
нижній рівень — lower management, менеджери, які забезпечу-ють безпосередньо організацію виробничого процесу, управління виробниками (трудовим колективом).
Взаємодія суб’єктів і об’єктів управління утворює ринковий прос-тір функціонування менеджменту підприємства, створення умов для зміцнення його позицій на ринку, досягнення мети тощо.
Практичний менеджмент передбачає необхідність реалізації на рівні підприємства таких основних функцій управління: стратегіч-ного фірмового планування (бізнес-план) та його реалізації; фор-мування організаційної структури управління; комплектування штатів; управління працівниками через мотивацію праці та її конт-роль (передбаченість результатів, превентивний (попередній) конт-роль тощо); управління маркетингом; координації та кооперування виробництва тощо.
Менеджмент як управлінська діяльність має справу з складними соціально-економічними системами і процесами, що зумовлює не-обхідність прийняття управлінських рішень відповідно до умов і обставин розвитку життєвого циклу підприємства.
Рішення в менеджменті означає вибір з багатьох (як мінімум, з двох) альтернатив стратегії й тактики діяльності підприємства (ви-робництва) .
Рішення обумовлює ефективний, оптимальний режим функціо-нування підприємства і залежить від особистості менеджерів, їхньої теоретичної підготовки, практичного досвіду, таланту, культури тощо.
Менеджмент підприємства передбачає прийняття рішень з най-різноманітніших питань діяльності підприємств: фінансових, мар-кетингових, постачальницьких, інноваційних, збутових, виробни-чих, кадрових, регіональних тощо.
Менеджмент значною мірою зумовлює політику підприємства, його філософію, культуру, втику, інноваційну спрямованість. Ці проблеми досліджують відповідні розділи єдиної науки управління (менеджменту).


Дата добавления: 2021-02-16; просмотров: 4 | Нарушение авторских прав


lektsii.net — Лекции.Нет — 2021-2021 год. (0.01 сек.)
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав

§

Термін «санація» походить від латинського «sanare» і пере­кладається як оздоровлення чи лікування. У Фінансовому слов­нику санацію трактують як оздоровлення фінансового стану підприємства через здійснення системи заходів для попередження його банкрутства чи підвищення конкурентоспроможності. Зви­чайно здійснюють санацію через структурну перебудову вироб­ництва, зокрема через зміну номенклатури продукції, подрібнен­ня підприємства, зміну ринків збуту, злиття підприємства, що є на грані банкрутства, з більш потужними, випуск нових акцій та облігацій для мобілізації капіталу, інші заходи.

Ряд іноземних економістів, спеціалістів з питань виведення підприємств з фінансової кризи дотримуються думки, що санація як економічна категорія виражає комплекс послідовних, взаємо­пов’язаних заходів фінансово-економічного, організаційно-пра­вового, виробничо-технічного, соціального характеру, які спря­мовані на подолання фінансової кризи на підприємстві і віднов­лення чи досягнення його прибутковості і конкурентоспромож­ності в довгостроковому періоді.

В Україні внаслідок недосконалого законодавства, відсутності необхідного техніко-методичного забезпечення процесів санації, дефіциту кваліфікованих спеціалістів велика кількість потенційно життєздатних підприємств стають потенційними банкрутами.

Тому особливе місце в процесі санації підприємств займають організаційні та техніко-економічні заходи поряд з заходами фінан­сово-економічного характеру. Метою фінансової санації є покрит­тя поточних збитків і ліквідація причин їх виникнення, відновлення чи збереження ліквідності і платоспроможності підприємств, ско­рочення всіх видів заборгованості, покращення структури оборот­ного капіталу і формування фондів фінансових ресурсів, для прове­дення заходів виробничо-технічного і організаційного характеру».

Цілісний погляд на етапи розробки санаційної концепції окремо­го підприємства являє собою так звана «класична модель са­нації», яка широко використовується як основа для розробки ме­ханізму фінансового оздоровлення суб’єктів господарювання у країнах з розвинутою ринковою економікою. У відповідності з класичною моделлю санації процес фінансового оздоровлення підприємств починається з виявлення і аналізу причин і факторів фінансової кризи. На основі даних носіїв інформації (первісні бухгалтерські документи, рішення зборів акціонерів, фінансові плани тощо) визначаються зовнішні і внутрішні фактори кризи, а також фінансового стану фірми, глибина кризи.

В межах санаційного аудиту здійснюється поглиблене вивчен­ня фінансового стану на основі розрахунку ряду коефіцієнтів. Ос­новними з них є показники платоспроможності, ліквідності, при­бутковості тощо. Після отримання необхідних даних щодо фінансового стану підприємства і причини фінансової кризи ро­биться висновок про доцільність чи недоцільність санації даного суб’єкта господарювання.

Варто звернути увагу, що в економічній літературі з питань санації часто згадується концепція швидкого виявлення фінансо­вої кризи і радикальних санаційних дій. Прихильники цього на­пряму (в основному економісти-практики) не враховують той факт, що в даному випадку не залишається часу для детального дослідження причин спаду і розробки оптимальної стратегії. На противагу цій точці зору більша група економістів-теоретиків стверджує, що цейтнот у підготовці санаційної програми — ос­новний фактор майбутніх невдач. Саме тому окремим аналітич­ним блоком у класичній моделі санації є формування стра­тегічних цілей і тактики.

Стратегія являє собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей шляхом оптимізації, коорди­нації і розподілу ресурсів компанії. Кінцева мета санаційної стра­тегії полягає в досягненні довгострокових конкурентних переваг, які забезпечили б компанії високий рівень рентабельності. Суть стратегії — вибір найкращих варіантів розвитку фірми і оптимізація політики капіталовкладень.

У відповідності з розробленою стратегією розробляється про­грама санації, яка виражає систему запрогнозованих взаємо­пов’язаних заходів, спрямованих на виведення підприємства з кризи. Вона формується на основі комплексного вивчення причин фінансової кризи, аналізу внутрішніх фінансових джерел і з врахуванням стратегічних цілей санації. В програмі фіксуються загальні принципові підходи до оздоровлення, які конкретизу­ються в проекті санації. В ньому повинні міститись техніко-економічне обґрунтування санації, розрахунок обсягів фінансових ресурсів, необхідних для досягнення стратегічних цілей, конкрет­ні графіки і методи мобілізації фінансового капіталу, строки ос­воєння інвестицій та їх окупності, оцінка ефективності санацій­них заходів, а також прогнозні результати реалізації проекту.

Важливим компонентом санаційного процесу є координація і контроль за якістю реалізації запланованих завдань. Внутрішні контрольні органи повинні своєчасно виявляти нові санаційні ре­зерви, а також підготовляти об’єктивні кваліфіковані рішення відносно ліквідації можливих перешкод під час проведення оздо­ровчих процедур. Суттєву допомогу при цьому може надати опе­ративний санаційний контролінг, який синтезує в собі інфор­маційну, координаційну і контрольну функції. Основним завдан­ням санаційного контролінгу є ідентифікація оперативних ре­зультатів і підготовка проектів рішень відносно використання виявлених резервів і подолання додаткових труднощів.

Предлагаем ознакомиться  Проект CatCasino – главные преимущества казино

Використання внутрішніх фінансових резервів і інструментів стабілізації дозволяє не тільки суттєво знизити загрозу банкрут­ства, а й значною мірою зменшує потребу в залученні капіталу з зовнішніх джерел. По-перше, в зв’язку з тим, що здійснення капітальних вкладень є складовою частиною процесу фінансово­го оздоровлення підприємства, внутрішні джерела санації співпа­дають з внутрішніми джерелами фінансування капітальних вкла­день: прибуток від реалізації основної продукції, фондів, нема­теріальних активів і матеріальних цінностей, надходження від здачі майна в оренду, інших позареалізаційних операцій, а також амортизаційні відрахування. По-друге, використання внутрішніх фінансових резервів є необхідною умовою залучення зовнішньо­го капіталу.

Відновлення платоспроможності підприємства може здійсню­ватися з допомогою зменшення зовнішніх і внутрішніх фінансо­вих зобов’язань, з однієї сторони, і збільшення ліквідних ак­тивів, — з другої.

До найважливіших заходів зі скорочення поточних зо­бов’язань треба віднести:

— скорочення рівня витрат на виробництво і реалізацію продукції, у тому числі за рахунок зменшення обсягів ви­робництва нерентабельної чи тої, яка не користується попитом, продукції, скорочення апарату управління тощо;

— пролонгація короткострокових банківських кредитів й іншої кредитної заборгованості;

— скорочення обсягів капітальних вкладень, у тому числі витрат на капітальний ремонт;

прискорення оборотності оборотного капіталу;

відстрочка виплати дивідендів і винагород за виробничі результати.

До найважливіших заходів із збільшення ліквідних активів можна віднести:

— реалізацію частини основних фондів підприємства, яка безпосередньо не бере участі в процесі виробництва;

— використання оберненого лізингу (операція, яка передба­чає продаж основних фондів лізингової компанії з одно­часним отриманням назад таких основних фондів в опе­ративний чи фінансовий лізинг);

— ліквідацію портфеля короткострокових фінансових вкладень;

— оптимізацію структури оборотного капіталу (у тому числі за рахунок реалізації надлишкових запасів товарно-матеріальних цінностей, сировини, незавершеного вироб­ництва);

— реорганізацію маркетингових служб з метою підвищення ефективності їх функціонування в напрямі збільшення об­сягів збуту продукції;

— рефінансування дебіторської заборгованості (переведення її в інші, ліквідні форми оборотних активів: грошові кошти, короткострокові фінансові вкладення тощо).

Стягнення дебіторської заборгованості є суттєвим моментом внутрішньої стабілізації суб’єкта господарювання. Багато підприємств, які опинились на межі банкрутства, мають непомірно великий рівень дебіторської заборгованості, що є суттєвим резервом відновлення платоспроможності. Тому фінан­совий менеджмент підприємств повинен використовувати всі існуючі можливості її погашення. Основними формами рефінан­сування дебіторської заборгованості є: факторинг, облік век­селів, продаж векселів на фондовому ринку, форфейтинг (транс­формація комерційного кредиту в банківський шляхом індоса­менту перевідного векселя на користь банку).

Крім того, треба виконати комплекс процедур з примусового стягнення дебіторської заборгованості, у тому числі шляхом звернення з позовом в арбітражний суд.

Фінансова санація може здійснюватися з допомогою залучен­ня коштів власників (пайовиків, акціонерів) підприємства; шля­хом використання кредитних ресурсів; за допомогою основних кредиторів; персоналу підприємства.

В деяких випадках з метою фінансового оздоровлення, підприємством може бути прийнято рішення про зменшення статутного капіталу. Зменшення статутного капіталу акціонерного товариства може здійснюватися двома методами:

1. Зменшення номінальної вартості акцій.

2. Зменшення кількості акцій шляхом викупу частини акцій у їхніх власників з метою анулювання цих акцій.

Рішенням акціонерного товариства-про зменшення розміру статутного фонду акції, не представлені до анулювання, визна­ються недійсними, але не раніше, ніж через шість місяців після повідомлення про це всіх акціонерів. Законодавством встановле­но, що підприємство повинно відшкодувати власнику акцій збит­ки, пов’язані зі зміною статутного фонду.


Дата добавления: 2021-02-16; просмотров: 6 | Нарушение авторских прав


lektsii.net — Лекции.Нет — 2021-2021 год. (0.019 сек.)
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав

§

Державне регулювання — комплекс форм і засобів централізованого впливу на розвиток економічних об’єктів і процесів з метою стабілізації та пристосування існуючої економічної системи до умов, що змінюються, зокрема пристосування економічних відносин і господарського механізму до законів та потреб розвитку продуктивних сил.
Основними об’єктами державного регулювання є:
1) всі елементи економічної системи (продуктивні сили, техніко-економічні, організаційно-економічні та виробничі відносини і господарський механізм); 2) навколишнє середовище; 3) сфери, регіони та галузі народного господарства; 4) національний доход; 5) підприємства; 6) економічний цикл; 7) інфраструктура; 8) законодавство; 9) зайнятість; 10) грошовий обіг; 11) сукупний попит і сукупна пропозиція; 12) платіжний баланс; 13) ціни; 14) зовнішньоекономічні зв’язки.
Форми регулювання. Основними формами державного регулювання економіки є пряме і опосередковане.
Пряме регулювання здійснюється шляхом розширення державної власності (на засоби виробництва, частину національного доходу, фінансово-кредитні інститути та ін.), управління державними підприємствами, а також за допомогою законотворчої та адміністративної діяльності. Розширення державної власності на засоби виробництва відбувається шляхом будівництва нових державних об’єктів, націоналізації збиткових підприємств, купівлі акцій колективних капіталістичних підприємств та ін.
Опосередковане регулювання здійснюється шляхом планування, прогнозування, фінансування, бюджетування, системи оподаткування, кредитування, грошової політики, політики прискореної амортизації, цінової політики, обліку і контролю.
Розрізняють також короткотермінове та довготермінове державне регулювання. Короткотермінове регулювання передбачає комплекс антициклічних та антикризових заходів держави, зокрема зміни відсоткової ставки, надання державних субсидій та ін.
Довготермінове регулювання здійснюється у формі економічного програмування або прогнозування розвитку народного господарства загалом або окремих сфер, регіонів, галузей. З цією метою формулюють конкретні цілі, визначають порядок їх досягнення, встановлюють відповідальність конкретних органів за їх виконання, виділяють необхідні кошти та визначають порядок фінансування, здійснюють поточний контроль за їх виконанням.

До основних методів державного регулювання належать:
податкова політика;
державне стимулювання науково-дослідних і дослідно-конструкторських розробок (НДДКР), або науково-технічна політика;
активна амортизаційна політика;
кредитно-грошова політика;
структурна або промислова політика.
Оскільки більшість названих методів розглядатиметься частково у наступних темах, з’ясуємо сутність науково-технічної політики.
Науково-технічна політика. Вирізняють три основні елементи такої політики.
Перший елемент — визначення та встановлення пріоритетів НТР відповідно до головних цілей загальнодержавної стратегії, його прогнозування. З початку сучасного етапу розгортання НТР (приблизно із середини 70-х років XX ст.) у розвинутих країнах відбуваються істотні якісні зрушення у її пріоритетах. Оскільки головною метою загальнодержавної стратегії в цих країнах проголошено розвиток наукомістких і високотехнічних галузей (біотехнології, електронно-обчислювальної техніки, комплексної автоматизації виробництва на основі найновіших досягнень електроніки та робототехніки, розгалуженої інформаційної системи, створення нових композитних (складних) матеріалів, виробництва ядерної та термоядерної енергії, створення телекомунікацій з використанням лазерної техніки та ін.), відповідно розробляються галузеві науково-технічні програми розвитку, здійснюється їх фінансування. Характерним для більшості розвинутих країн Заходу є інтенсивний розвиток НДДКР у галузі електроніки й обчислювальної техніки, їх наступне комплексне впровадження у сферу матеріального та нематеріального виробництва.
Другий елемент здійснення науково-технічної політики в розвинутих країнах Заходу — організаційне та ресурсне забезпечення реалізації ключових напрямів НТР. Основними ланками цього елементу є:
розподіл державних ресурсів між різними секторами сфери наукових досліджень (приватним і державним, а в межах останнього — між державними лабораторіями, вузами і між неприбутковими науковими центрами) й виконання досліджень і розробок у державних наукових центрах;
функціонування державної контрактної системи, за допомогою якої здійснюється фінансування науково-дослідних розробок і забезпечується гарантований ринок збуту для промислових корпорацій; 3) непряме державне стимулювання НДДКР у приватному секторі господарства через податкову, амортизаційну, патентну, антитрестівську та зовнішньоторговельну політику;
формування інноваційного клімату в економіці, передусім в інфраструктурі, забезпечення досліджень і розробок, у тому числі національних служб науково-технічної інформації, стандартизації, статистики, вивчення зарубіжного досвіду та міжнародне співробітництво;
вдосконалення та фінансування системи освіти, підготовка і перепідготовка кадрів вищої кваліфікації.
Третій елемент — оцінка результатів, одержаних у процесі реалізації науково-технічної політики. При цьому оцінюються її можливі наслідки, здійснюється коригування такої політики.
Водночас з прямим фінансуванням науково-дослідних робіт держава за допомогою податкової, амортизаційної, кредитної політики стимулює зростання витрат монополістичного та немонополістичного капіталу на НДДКР. У 90-ті роки були розроблені заходи щодо надання фінансової, організаційної допомоги дрібним і середнім винахідницьким фірмам, а також інформації, консультацій, залучення їх до виконання контрактних угод. В ЄС у 1985 р. утворена Асоціація венчурного (ризикового) капіталу, мета якої — надати у межах цієї організації допомогу невеликим новаторським компаніям.
Суперечності науково-технічної політики. Проведення державою науково-технічної політики супроводжується такими проблемами:
значна мілітаризація економіки;
відсутність координаційних центрів, дублювання наукових досліджень;
розпорошеність фінансових коштів, гостра нестача засобів для проведення НДДКР у багатьох цивільних галузях промисловості, сільського господарства;
несвоєчасна підготовка наукових кадрів;


Дата добавления: 2021-02-16; просмотров: 4 | Нарушение авторских прав


lektsii.net — Лекции.Нет — 2021-2021 год. (0.009 сек.)
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав

§

Читайте также:

  1. Банківська система: зміст, рівні, функції
  2. Держава та її економічні функції. Господарський механізм у системі регулювання суспільного виробництва.
  3. Економічні функції держави
  4. Економічні функції держави в ринковій ек-ці
  5. Загальна структура, завдання та функції системи управління охороною праці на підприємстві
  6. Інституалізація й функції політичних партій
  7. Інфраструктура ринку: сутність, основні елементи, функції.
  8. Інші функції.
  9. Конкуренція: суть, види, функції
  10. КРИМІНАЛЬНО-ПРОЦЕСУАЛЬНА ФОРМА, ФУНКЦІЇ, ВІДНОСИНИ ТА ГАРАНТІЇ

Ліквідаційна комісія — це робочий орган, який здійснює лі-квідацію суб’єкта підприємницької діяльності і призначається інстанціями, котрі прийняли рішення про ліквідацію підприєм-ства. У разі банкрутства ліквідаційна комісія призначається ар-бітражним судом. Якщо рішення про ліквідацію прийнято збо-рами засновників підприємства, то ними ж призначається і ліквідаційна комісія. До комісії переходять повноваження з управління справами підприємства, право розпоряджатися май-ном, а також усі майнові права та обов’язки суб’єкта господа-рювання, що ліквідується.
Членами ліквідаційної комісії можуть бути:
• розпорядник майна, який був призначений під час проваджен-ня справи про банкрутство;
• представники зборів кредиторів; банків; фінансових органів;
• представники Фонду державного майна, якщо ліквідується державне підприємство;
• інші особи за пропозицією зацікавлених сторін.
До основних функцій ліквідаційної комісії (ліквідаторів) нале-жать такі:
• управління майном підприємства, що ліквідується;
• опублікування інформації про ліквідацію суб’єкта підприєм-ницької діяльності в офіційних друкованих органах;
• інвентаризація та оцінювання наявного майна підприємства, що ліквідується;
• визначення ліквідаційної маси та розпоряджання нею;
• реалізація майна та інші заходи, спрямовані на задоволення вимог кредиторів;
• стягнення дебіторської заборгованості та виконанняя розраху-нків з кредиторами;
• складання ліквідаційного балансу та подання його на затвердження власникові або органу, який призначив ліквідаційну комісію;
• прийняття рішення про звільнення персоналу, у тому числі директора;
• виконання дій, що мають на меті повну ліквідацію юридичної особи, тобто вилучення її з Державного реєстру підприємств та ор-ганізацій.
Ліквідаційна комісія не має власної правоздатності, а діє від імені юридичної особи, що ліквідується. Комісія для розрахунків за продані майнові активи і для розподілу виручених засобів між кредиторами може використовувати розрахунковий рахунок за-значеної юридичної особи. Іноді ліквідаційна комісія може від-крити окремий розрахунковий рахунок. Якщо рахунок переофо-рмлюється на ім’я ліквідаційної комісії, до банку подається рішення про ліквідацію юридичної особи та нотаріально засвід-чена картка зі зразками підписів уповноважених членів ліквіда-ційної комісії і відбитком печатки ліквідовуваної організації.
Протягом трьох днів від дня призначення ліквідатора органи управління забезпечують передачу йому бухгалтерської та іншої документації підприємства, що ліквідується, печаток і штампів, матеріальних та інших цінностей. Коли органи управління під-приємства ухиляються від виконання зазначених обов’язків, вони несуть за це відповідальність згідно з чинним законодавством. Ліквідатор з дня його призначення перебирає на себе права кері-вника (органів управління) юридичної особи — підприємства, що ліквідується.
У п’ятиденний строк від того дня, коли було прийнято постано-ву про визнання боржника банкрутом, ліквідатор має організувати опублікування в офіційних друкованих органах повідомлення про визнання боржника банкрутом і відкриття ліквідаційної процеду-ри. Витрати на публікацію відносяться на рахунок банкрута.
Найважливішою функцією ліквідаційної комісії є робота з майном підприємства: інвентаризація, оцінювання, визначення лі-квідаційної маси та її реалізація.
Ліквідаційна маса — це сукупність усіх видів майнових акти-вів банкрута, що належать йому на правах власності або повно-го господарського відання.
До ліквідаційної маси належать і майнові активи інших осіб, які згідно із законодавчими актами або установчими документа-ми банкрута відповідають за його зобов’язаннями.
Рішення продати майно банкрута приймає ліквідаційна комі-сія за погодженням зі зборами (комітетом) кредиторів. Голова лі-квідаційної комісії забезпечує через засоби масової інформації оповіщення про порядок продажу майна банкрута, склад, умови і строки придбання майна.
Якщо суб’єктом банкрутства є державне підприємство, то лік-відаційна комісія доручає провести аукціон органу приватизації. Якщо банкрутом є підприємство недержавної форми власності, то комісія може або сама провести аукціон, або доручити це спе-ціалізованому підприємству. Усі форми продажу майна банкрута передбачають укладання договору купівлі-продажу між ліквіда-ційною комісією, що діє від імені банкрута, та покупцем.
У разі банкрутства лізингоодержувача, арешту чи конфіскації його майна об’єкт лізингу відокремлюється від усього майна лі-зингоодержувача і підлягає поверненню лізингодавцю.
Під час ліквідаційного провадження реалізуються всі фінан-сові вкладення підприємства. Коли підприємство, що ліквідуєть-ся, є засновником чи учасником господарського товариства, тоб-то володіє часткою у статутному фонді іншого підприємства, то зазначена частка підлягає викупу іншими учасниками або вилу-ченню зі статутного фонду його зменшенням, а одержані кошти включаються до ліквідаційної маси. Звичайно, ця операція є су-перечливою, а іноді може виконуватися лише після відповідного рішення арбітражного суду, про що йшлося в розд. 6.
Якщо майна банкрута замало, аби задовольнити всі вимоги кредиторів, то майнові активи осіб, відповідальних за зобов’язаннями боржника (наприклад, учасників командитних або по-вних товариств), реалізуються в порядку, установленому для май-на банкрута.
Після реалізації об’єктів ліквідаційної маси ліквідаційна комі-сія розраховується з найманими працівниками, бюджетом, кре-диторами та власниками корпоративних прав по черзі та згідно з реєстром вимог кредиторів. За результатами своєї діяльності ко-місія складає звіт і ліквідаційний баланс та подає його на затвер-дження вищому органу, який її призначив.
Арбітражний керуючий за виконання функцій ліквідатора май-на банкрута отримує винагороду, розмір якої визначають креди-тори. Коли ліквідаційну комісію призначають збори засновників підприємства, вони ж визначають і розмір винагороди її членам.
Зауважимо, що діяльність ліквідаційних комісій, які призна-чаються в рамках провадження справ про банкрутство, не завжди є цілком неупередженою. Скажімо, для України тривалий час ха-рактерною була ситуація, коли ліквідаційна комісія складалася з представників банків-кредиторів, енергетичних компаній та по-даткових адміністрацій, які, природно, є найбільшими кредито-рами банкрутів. Вони були абсолютно не зацікавлені «зберегти» боржника, і всі їхні зусилля спрямовувалися на продаж найліквіднішої частини майна — того, на чому базується вся діяльність підприємства. Нове законодавство про банкрутство створює сприятливіші умови для збереження життєдіяльності підприємства-боржника.


Дата добавления: 2021-02-16; просмотров: 155 | Нарушение авторских прав


lektsii.net — Лекции.Нет — 2021-2021 год. (0.006 сек.)
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав

§

ля забезпечення постійного відновлення продукції й удосконалення виробничих процесів на підприємстві необхідно постійно виявляти існуючі і перспективні проблеми, пов’язані зі зміною життєвого циклу продукції і технології. Це значить, що треба здійснювати пошукову інноваційну діяльність у різних напрямках з виділенням окремих пріоритетних інноваційних проектів.

Інноваційна політика — це форма стратегічного керування, що визначає мету й умови здійснення інноваційної діяльності підприємства, спрямована на забезпечення його конкурентноздатності й оптимального використання наявного виробничого потенціалу.

Інноваційна політика є частиною загальної політики підприємства, що регламентує взаємодію науково-технічної, маркетингової, виробничої і економічної діяльності в процесі реалізації нововведень.

Інноваційна політика свідчить про відношення керівництва до інноваційної діяльності підприємства, визначає мету, напрямки, функції й організаційні форми. Вона включена у відповідні плани і програми: стратегічні, тактичні й поточні.

Стратегія — довгострокова модель розвитку організації, прийнята для досягнення організацією стратегічних цілей і враховує обмеження внутрішнього і зовнішнього середовища.

Стратегію будь-якої організації можна представити як:

Стратегію наступальну (передбачає швидкий розвиток організації: збільшення масштабів виробництва, освоєння нових товарів і послуг, вихід на нові ринки збуту), що базується на:

1) наступальному-ризиковому типі інноваційної політики (венчурні фірми), спрямованому на піонерне впровадження радикальних інновацій, створених фірмою.

Головним завданням цього виду політики є:

— моніторинг споживач-ринок з метою своєчасного виявлення змін ринкової кон’юнктури ;

— формування високопрофесійних науково-дослідних колективів, здатних створити новий продукт;

— стимулювання ініціативних працівників фірми;

— добір перспективних ідей і концентрація зусиль на доведенні їх до стадії комерціалізації.

2) Наступальний тип інноваційної політики здійснюють потужні фірми з власними дослідницькими лабораторіями, які постійно працюють над створенням нових продуктів у відповідній галузі, чи компанії, що мають можливість виділити значні фінанси на випуск нового продукту в іншій організації. Завдяки фінансовим можливостям вони можуть швидко розгорнути масове виробництво продукту, завойовуючи значну частину ринку.

Головним завданням інноваційної політики наступального типу є:

— моніторинг споживчого ринку інновацій для оперативного застосування тих з них, що вигідні для фірми тепер чи у майбутньому; підтримка діяльності власних спеціалізованих науково-дослідних підрозділів; стимулювання ініціативності працівників фірми; оцінка перспективних нових ідей, їх перспективна розробка і впровадження.

Стратегія стабільності. Вона полягає в підтримці існуючих розмірів підприємства і напрямків його ділової активності. Як правило, її дотримуються організації, що виготовляють продукцію з тривалим стабільним попитом. У цьому випадку інноваційна політика повинна забезпечити умови для підвищення конкурентноздатності продукції з метою утримання позицій на ринку.

Захисна стратегія спрямована на утримання позицій організації на ринку і попередження банкрутства. Спирається, як правило, на інноваційну політику еволюційного типу, однак, інноваційний пошук (через обмежені фінансові ресурси) зосереджується на шляхах, що дають можливість скорочувати витрати на випуск продукції з метою зниження її ціни і збереження конкурентноздатності.

Залежно від кон’юнктури ринку і стабільності фінансового стану організації в межах захисних стратегій можуть бути:

— стратегія скорочення витрат;

— стратегія «ліквідації зайвого»;

— стратегія диверсифікації (переорієнтації на інший вид діяльності).

Інноваційна політика будь-якої організації передбачає:

— початок розробки інновації під впливом попиту, і направлення інноваційної діяльності на прогнозування змін у попиті і подальше інноваційне проектування товарів, що відповідають вимогам і бажанню споживачів;

— створення спеціального структурного підрозділу для планування інноваційної діяльності, реалізації інноваційної політики, стимулювання активізації праці в працівників;

— відношення до інновації як до можливості одержати конкурентні переваги.


Дата добавления: 2021-02-16; просмотров: 6 | Нарушение авторских прав


lektsii.net — Лекции.Нет — 2021-2021 год. (0.009 сек.)
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав

§

Інноваційна політика підприємства повинна визначити напрямок його змін відповідно до вимог зовнішнього середовища, окреслити коло можливих інноваційних рішень, формувати інноваційні завдання в залежності від типу обраної стратегії.

Реалізація інноваційних рішень можлива за умови зваженої інноваційної політики, яка формує умови залучення до інноваційної діяльності функціональних служб підприємства. Отже, складовими інноваційної політики є:

— маркетингова політика;

— політика в галузі НДР і ОКР;

— політика структурних змін;

— технічна політика;

— інвестиційна політика.

Маркетингова політика має за мету формування тактики і стратегії поводження підприємства на ринку. Націлена на вирішення наступних завдань:

— установлення періодичності маркетингових досліджень;

— розробка товарної, цінової, збутової, комунікаційної і сервісної політики, і створення механізмів її реалізації.

Проведення маркетингових досліджень дасть можливість вивчити структуру товарного ринку і прийняти рішення за формою і методом розвитку конкурентного середовища на ньому.

Політика в галузі НДР і ОКР, її завдання: встановлення наукового потенціалу організації; розробка науково-технічної політики з урахуванням результатів маркетингових досліджень; формування технологічної політики; створення механізмів реалізації науково-технічної і технологічної політики.

Політика структурних змін орієнтована на вивчення внутрішнього середовища й організаційних форм підприємства, формування адекватної інноваційним завданням організаційної структури і культури підприємництва.

Технічна політика визначає можливості впровадження новацій. Завданнями технічної політики є вивчення можливостей виробництва; розробка напрямків технічного переозброєння (відновлення) основних фондів підприємства; створення механізму реалізації заходів, спрямованих на поліпшення техніко-технологічного стану підприємства; аналіз і оцінка ефективності здійснюваної технічної політики.

Інвестиційна політикаохоплює всі фінансово-економічні аспекти функціонування підприємства, що забезпечують реалізацію інноваційної політики. Націлена на керування грошовими потоками на підприємстві з метою нагромадження фінансових активів, необхідних для реалізації інноваційних проектів.

Елементи інноваційної політики постійно взаємодіють між собою, кожний з них може ініціювати визначені інновації, спрямовані на рішення проблем у визначеній сфері.

Отже, інноваційна політика — це комплекс цілей розвитку і маркетингової діяльності, досліджень і досягнень у науковій і виробничій сферах, управлінських рішень по впровадженню, з урахуванням ресурсних обмежень і можливостей підприємства.

Інноваційна політика має бути спрямована на створення умов для:

— формування підходів до визначення позиції підприємця на ринку і напрямів його діяльності відповідно до ринкових тенденцій;

— прогнозування з метою обґрунтування та організаційного супроводу розробленої на перспективу концепції розвитку підприємства;

— проведення робіт щодо вдосконалення існуючої технології та організації виробництва продукції, створення технологічної бази, яка уможливлюватиме в майбутньому гнучкішу, швидшу та ефективнішу реакцію на новації, вимоги і потреби ринку;

— підвищення ролі людського фактора, стимулювання мотивації до інноваційної діяльності, що забезпечить розвиток персоналу, підвищення його професіоналізму.

Складові інноваційної політики:

Маркетингова політика.

— визначення процедур і періодичності маркетингових досліджень;

— розроблення товарної, цінової, збутової, комунікаційної, сервісної політики і створення механізмів їх реалізації;

— аналіз ефективності здійснюваної політики.

Політика в галузі НДР.

— визначення наукового потенціалу підприємства;

— розроблення наукової технічної політики з врахуванням результатів маркетингових досліджень;

Політика структурних змін.

— розробити рекомендації щодо формування інноваційної політики;

— передбачити механізм реалізації таких перетворень;

— сформувати політику розвитку персоналу;


Дата добавления: 2021-02-16; просмотров: 9 | Нарушение авторских прав


lektsii.net — Лекции.Нет — 2021-2021 год. (0.006 сек.)
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав

§

— вивчення можливостей виробництва і вимог до нього та за необхідності усунення виявлених невідповідностей;

— розроблення напрямів технічного переозброєння (оновлення) основних засобів підприємства;

— аналіз та оцінювання ефективності здійснюваної технічної політики.

Інвестиційна політика.

— управління грошовими потоками на підприємстві з метою накопичення коштів, необхідних для реалізації інноваційних проектів.

24)Сутність інноваційної діяльності.

10.1. Сутність і структура інноваційної діяльності Категорія: Підручники Економіка Державне регулювання економіки
 
10.1. Сутність і структура інноваційної діяльності
Інноваційна діяльність підприємства являє собою комплексний процес створення, використання і розповсюдження нововведень з метою отримання конкурентних переваг та збільшення прибутковості свого виробництва. В ринковій економіці інноваційна діяльність підприємств — один із найсуттєвіших вагомих чинників, які дозволяють підприємству посідати стійкі ринкові позиції і отримувати перевагу над конкурентами в тій галузі, яка є сферою комерційних інтересів даного підприємства.
За своїм характером і функціональним призначенням виділяють такі новинки і нововведення: технічні — нові продукти, технології, конструкційні і допоміжні матеріали, устаткування; організаційні — нові методи і форми організації всіх видів діяльності підприємств та їхніх інституціонально-добровільних об’єднань; економічні — методи господарського управління наукою, виробництвом та іншими сферами діяльності через реалізацію функцій прогнозування і планування, фінансування, ціноутворення, мотивації та оплати праці, оцінки результатів діяльності; соціальні — різні форми активізації людського чинника, включаючи нові форми професійної підготовки персоналу, стимулювання його творчої діяльності, створення комфортних умов життя та праці; юридичні — нові та трансформовані закони й різноманітні нормативно-правові документи (акти), що визначають і регулюють усі види діяльності підприємств і організацій, певних груп чи окремих фізичних осіб.
Сутність інноваційної стратегії підприємства полягає в тому, що ефективний розвиток підприємства пов’язаний з отриманням переваги над конкурентами і збільшенням прибутку не стільки за рахунок маніпуляції цінами, скільки шляхом постійного оновлення номенклатури виробів та розширення напрямів діяльності підприємства.
В ринковій економіці перевагу отримують ті підприємства, які швидко й активно освоюють нововведення. Це дозволяє їм розширити ринки збуту своєї продукції, завоювати нові сегменти ринку, а в разі освоєння принципово нових нововведень — тимчасово зайняти домінуюче положення на ринку нової продукцію, що безпосередньо пов’язано з можливістю отримання підприємством значно більших прибутків, ніж інші підприємства.
Інноваційна підприємницька діяльність — це особливий процес організації господарювання, який оснований на постійному пошуку нових можливостей покращання техніко-технологічних факторів виробництва. Вона пов’язана з готовністю підприємницької структури (фізичної або юридичної особи) брати на себе весь ризик по здійсненню нового проекта або покращанню існуючого, а також виникаючу при цьому фінансову, моральну і соціальну відповідальність.
У загальному вигляді інноваційну підприємницьку діяльність можна визначити як суспільний технічний економічний процес, що приводить до створення кращих за своїми властивостями товарів (продукції, послуг) і технологій шляхом практичного використання нововведень.
Необхідність організації інноваційної підприємницької діяльності обумовлена: потребами підвищення техніко-технологічного рівня виробництва; збільшенням затрат і погіршенням економічних показників підприємств; швидким моральним старінням техніки і технології; визначаючою роллю науки і підвищення ефективності розробки і впровадження нової техніки; важливістю і економічною доцільністю посилення інтенсивних факторів розвитку виробництва, на основі використання досягнень науково-технічного прогресу у всіх сферах економічної діяльності; потребами істотного скорочення строків створення і освоєння нової техніки; важливістю розвитку масової творчості винахідників і раціоналізаторів та використання їх пропозицій.
На практиці виділяють три основних види інноваційної підприємницької діяльності; інноваційна діяльність в сфері техніко-технологічного забезпечення виробництва; інноваційна діяльність в сфері збільшення виробництва, підвищення якості і здешевлення продукції; інноваційна діяльність в сфері соціальної політики.
Перший вид інноваційної підприємницької діяльності пов’язаний з процесом кількісного і якісного оновлення виробничого потенціалу, який направлений на підвищення продуктивності праці, економію енергоресурсів, сировини і матеріалів та відповідно на збільшення прибутків.
Другий вид інноваційної підприємницької діяльності представляє собою процес якісного удосконалення продукції, її здешевлення, розширення асортименту, який направлено на повніше задоволення потреб населення.
Третій вид інноваційної підприємницької діяльності, пов’язаний з розширенням і покращанням сфери послуг для населення, який направлений на створення нормативних умов для праці та відпочинку і відповідно на підвищення продуктивності праці.
Можна виділити три способи організації інноваційної діяльності:
інноваційна діяльність на основі внутрішньої організації, коли інновація створюється і (або) освоюється всередині фірми її спеціалізованими підрозділами на базі планування і моніторингу їх взаємодії по інноваційному проекту;
інноваційна діяльність на основі зовнішньої організації при допомозі контрактів, коли замовлення на створення і (або) освоєння інновації розміщується між сторонніми організаціями;
інноваційна діяльність на основі зовнішньої організації за допомогою венчурів, коли фірма для реалізації інноваційного проекту засновує дочірні венчурні фірми, які залучають додаткові сторонні засоби (кошти).
Найчастіше використовується другий спосіб організації інноваційної діяльності — фірма розміщує замовлення на розробку новизни, а освоює їх власними силами. Відносна рідкість використання першого способу пояснюється недостатнім потенціалом фірмової науки.
В основі всіх видів інноваційної діяльності лежить створення і освоєння нових видів продукції (послуг), виготовлення, створення цінностей, благ та інших товарів.
В інноваційній діяльності важливо враховувати життєвий цикл нововведень — проміжок часу, коли нововведення проходить шлях від виникнення ідеї до його комерційного використання, коли спостерігається активний попит населення на дане нововведення, після чого відбувається перехід нововведення до розряду рядових виробів, процесів, продуктів. У цьому випадку організація, якщо вона і надалі хоче мати конкурентні переваги, обов’язково повинна своєчасно згорнути вже не ефективне нововведення (тобто, коли воно не має активного попиту споживачів) і розпочати впровадження нового нововведення. З впровадженням нового нововведення закінчується життєвий цикл попереднього.
 

Дата добавления: 2021-02-16; просмотров: 14 | Нарушение авторских прав


lektsii.net — Лекции.Нет — 2021-2021 год. (0.005 сек.)
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав

Руководители среднего звена

Работа младших начальников координируется я контролируется руководителями среднего звена. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. М. Мескон считает, что здесь возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются заведующий отделом, управляющий сбытом по региону, директор филиала [31].

Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена, так как она значительно варьируется не только в разных организациях но даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Руководители среднего звена часто являются органичной частью процесса принятия решений.

Они определяют проблемы, начинают обсуждения, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские творческие предложения. Характер их работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым руководителям. Исследования американских ученых подчеркивают, что большая часть времени затрачивается этими руководителями на устное общение.

Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в 80-е годы. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена. Волна корпоративных слияний и другие причины вызвали радикальные сокращения числа руководителей среднего звена в некоторых американских компаниях до 40%.

Это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Руководители низового уровня в основ но м. осуществляют контроль за выполнением производственных заданий. Руководители этого уровня часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру с этого уровня.

Исследования показывают, что работа руководителей низового уровня является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой. Временной период для реализации решений короткий. Было выявлено, что, например, мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством.

Важными современными формами управления крупными компаниями являются производственные отделения («центры прибыли «) и производственно-хозяйственные группы (» стратегические центры хозяйствования»).

Производственные отделения

Современная крупная компания состоит обычно из значительного числа производственных отделений, которые могут включать более мелкие подразделения — отделы, секторы. Во главе отделений обычно стоят управляющие, которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений.

Производственные отделения как самостоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность производства и, в конечном итоге, — получение прибыли. Поэтому производственные отделения именуются «центрами прибыли».

В последнее время в США бытует выражение: «Быть небольшим прекрасно». Сравнительно небольшие фирмы являются более гибкими, они в состоянии быстрее реагировать на любую новую тенденцию на рынке, в меньшей степени зависят от мировой экономики, их организационная структура более обозрима. Многие компании реорганизовались, создав у себя систему «центров прибыли». Суть этой системы состоит в следующем.

Предприятие фактически распадается на определенное число субпредприятий, которые самостоятельно изготавливают продукцию, покупают необходимые для ее производства сырье и материалы и продают эту продукцию. Вместе с тем самостоятельность центров прибыли в ряде областей его деятельности ограничена в соответствии с интересами развития всей фирмы. Это касается прежде всего планирования и финансирования.

Отношения между производственными отделениями одной фирмы строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних цен.

Производственные отделения могут иметь юридическую самостоятельность, если они зарегистрированы как дочерняя компания. Тогда они сами составляют баланс хозяйственной деятельности и имеют право от своего имени заключать коммерческие сделки с другими фирмами.

Такие производственные отделения имеют собственные Правления, которые самостоятельно решают оперативные и коммерческие вопросы. Управляющие производственными отделениями несут личную ответственность за состояние дел перед Правлением материнской компании.

Число производственных отделений у той или иной компании зависит от размеров фирмы, ассортимента выпускаемых товаров, сферы деятельности и других факторов.

Производственно-хозяйственные группы (стратегические центры хозяйствования)

Важной формой управления компаниями является групповой уровень управления, выступающий как бы связующим звеном между производственными отделениями, с одной стороны, и высшим звеном управления фирмы — с другой.

Групповой уровень управления представлен производственно-хозяйственной группой, объединяющей два или несколько производственных отделений. Цель таких групп — координация деятельности, входящих в него производственных отделений, установление между ними необходимых производственных связей, использование совместного научно-технического, производственного и сбытового опыта, направленного на выпуск определенного продукта.

Группа руководит всеми аспектами деятельности отделений, начиная с разработки и внедрения в производство новой продукции и заканчивая ее реализацией и организацией технического обслуживания. Группа осуществляет контроль за производственно-сбытовой деятельностью отделений и вносит необходимые коррективы, исходя из важнейших стратегических решений компании в целом. Обычно руководство производственно-хозяйственной группой осуществляет вице-президент.

Отличительная особенность организации группового уровня управления в некоторых американских компаниях — наделение производственно-хозяйственных групп финансовой самостоятельностью и превращение их в так называемые «стратегические центры хозяйствования». В таких случаях группа выступает как самостоятельный производственно-хозяйственный комплекс, имеет в своем составе наряду с производственными подразделениями различные функциональные службы, в частности, сбытовые, по финансированию продаж, обслуживанию потребителей и др.

Стратегический центр хозяйствования (СЦХ) — это внутрифирменное организационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности.

Первой такую структурную единицу ввела американская компания «Дженерал электрик», которая закрепила оперативно-хозяйственные подразделения за СЦХ, отвечающие не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат — получение прибыли. Вслед за «Дженерал электрик» по пути создания СЦХ пошли многие другие американские компании.

Главным критерием образования СЦХ является эффективность развития по конкретному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Объекты стратегического планирования — диверсификация деятельности фирмы.

Организационное построение производственно-хозяйственных групп отражает современные тенденции в развитии крупных промышленных фирм. Усиление под влиянием научно-технического прогресса специализации производства в рамках отдельных компаний ставит их еще в большую зависимость от рынков сбыта и требует создания таких гибких организационных фирм управления, которые обеспечили бы сосредоточение всех функций управления по выпуску определенного продукта на одном уровне.

Особенностью организационной структуры американских компаний является то, что в них реализация принципа группового управления производственными отделениями часто осуществляется через дочерние фирмы, специализирующиеся на выпуске определенной продукции.

Специфика такого построения состоит в том, что дочерняя компания обладает самостоятельностью не только в решении текущих вопросов, но и в выработке стратегических направлений развития.

Это обусловило необходимость более строгой координации и увязки деятельности отдельных производственных подразделений и потребовало организации нового дополнительного связующего звена управления — группового.

Этот уровень управления, хотя и приобретает различные формы и имеет определенные особенности у отдельных компаний, составляет принципиальное новшество в развитии организационной структуры централизованного управления деятельностью крупных промышленных фирм в современных условиях.