Контроллинг в управлении персоналом организации

Этапы построения модели кадрового контроллинга в системе управления персоналом в организации

Приемы и методы контроллинга

Кадровый контроллинг и кадровое планирование

4.1. Контроллинг: основные понятия, цели и задачи

Контроллинг персонала (КП) — это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии.

Кадровый контроллинг в системе управления персоналом — это не просто контроль над кадрами, персоналом, выполнением запланированных показателей, а система управления, разработка четкой системы плана (заданий), фиксация этих планов (заданий), контроль над их выполнением и реализацией и принятие мер рекомендательного характера в случае отклонения.

Методология кадрового контроллингаосновывается на гармоничном сочетании системного, процессного и ситуационного подходов к управлению персоналом современной организации (табл. 12).

Выделяются три задачи кадровогоконтроллинга в современной организации:

1) кадровыйконтроллинг оптимизирует систему управления персонала в современной организации;

2) кадровыйконтроллинг является инструментом перехода от классической системы управления персоналом к системе управления персоналом н принципах информационного общества;

3) кадровыйконтроллинг направлен на получение синергетического эффекта в результате гармоничного сочетания двух аспектов: реализации потенциала и компетенций персонала.

На рис. 7 отражено содержание кадрового контроллинга в системе управления персоналом.

Кадровый контроллинг имеет сложную структуру, каждый элемент кото­рой вносит свой вклад в получение информации, необходимой для принятия управленческих решений в системе управления персоналом.

Первый элемент кадровогоконтроллинга — это процедуры кадрового кон­троллинга. Процедуры кадрового контроллинга в системе управления персо­налом включают:

• четкий порядок организации и функционирования кадрового контрол­линга в системе управления персоналом в соответствии с детально разрабо­танными нормативно-методическими документами;

• планы, нормативы и стандарты, в которых формально определяется и документально закрепляется порядок деятельности системы управления персоналом организации;

• движение информации от момента зарождения до архивирования;

• контролируемые параметры объекта контроля. К контролируемым объ­ектам контроля в системе управления персоналом относятся трудовой потен­циал организации, трудовые процессы, функции и система управления пер­соналом.

Второй элемент — среда организации, определяющая не только внешнее по­ложение, но и внутреннюю структуру кадровогоконтроллинга (табл. 13).

Третий элемент — система учета, т. е. определенным образом упорядочен­ная и подчиненная внутреннему регламенту система процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки кадровой информации, а также передача этой информации менеджерам (управленческому персоналу), осу­ществляющим контроль и принимающим управленческие решения.

Четвертый элемент — субъекты управленческого контроля (табл. 14).

На основе анализа субъектов управленческого контроля в системе организации можно выделить следующие варианты позиционирования системы ка­рового контроллинга в организации (табл. 15).

Пятый элемент — диагностика и аудит в системе кадрового контроллинга. Диагностика позволяет выявить проблемы в управлении персоналом на основе наиболее характерных, ярко выраженных признаков или показателей. Аудит в кадровомконтроллинге способствует защите от ошибок и злоупотреблений, определению возможностей устранения будущих недостатков, идентификации и устранению слабых мест в системах управления.

Кадровыйконтроллинг можно классифицировать по целевым установкам (затрат, результатов, эффективности), по виду измерения (количественный и качественный), по объекту (стратегический, тактический и оперативный).

На современном этапе развития экономики доминируют количественныйи оперативный кадровый контроллинг. Он включает в себя установление и координацию целей персонала с целями организации, текущий сбор и обработку информации для анализа и принятия тактических решений, осуществление функций контроля, анализ отклонений фактических показателе от плановых, а также подготовку рекомендаций для принятия управлениских решений. С усложнением структуры взаимодействия в современных организациях расширяется предмет кадрового контроллинга — он выполняет функцию управления качеством управления и становится инструментом оптимального принятия управленческих решений.

При этом служба контроллинга (специалисты по контроллингу) не занимаются вопросами, что планировать, как и когда планировать, а занимаются оценкой возможности реализации запланированных мероприятий. Контроль за реализацией планов предполагает разработку форм и методов ведения контроля, а также определение масштаба и объема его проведения. На основании плановых документов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контрольных мероприятий и содержание контрольных операций. Для этого заранее определяются допустимые отклонения контрольных величин. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик, вы является степень достижения поставленной цели. Далее осуществляется анализ отклонений и выясняются причины их появления.

Процесс постановки кадрового контроллинга в системе управления персоналом организации включает следующие аспекты:

1) постановку целей системы управления персоналом;

2) разработку мероприятий системы управления персоналом, обеспечивающих их достижение;

3) контроль за полученными результатами;

4) формирование выводов и рекомендаций на следующий планируемы период.

Являясь информационно-аналитической и методической поддержкой системы принятия управленческих решений, кадровыйконтроллинг уменьшает степень неопределенности при достижении организацией поставлен мы целей и задач в условиях жесткой конкуренции. Поэтому информация, которую обрабатывает система кадровогоконтроллинга, должна отвечать требованиям: достоверности, полноты, релевантности, полезности, понятности своевременности и регулярности.

В табл. показаны функции кадрового контроллинга в системе управления персоналом.

Организационная модель кадрового контроллинга состоит из функциональных компонентов и модульных блоков.

Модульные блоки (табл. 17) организационно-экономической модели кад­ровогоконтроллинга направлены на достижение основной цели — принятие качественных управленческих решений в условиях жесткой конкуренции.

Среди функциональных блоков следует назвать следующие.

Первый функциональный блок «Определение проблемных моментов, планирование факторных показателей функциональных компонентов интегральной эффективности»с использованием метода мозгового штур­ма, комплексного анализа документов, результатов социологических иссле­дований.

Набор факторных показателей функциональных компонентов модульных блоков организационно-экономической модели кадровогоконтроллинга зависит:

• от отрасли;

• размера организации;

• организационной структуры;

• корпоративной культуры;

• стратегических целей и задач;

• динамичности факторов внешней и внутренней системы.

Такой анализ позволяет определить состояние отдельных элементов производственной системы, вскрыть резервы по совершенствованию их функционирования, разработать проектные кадровые мероприятия .

Второй функциональный блок «Организация информационных потоков».Информация выступает как средство контроля за соответствием кадрового потенциала организационным целям. Основными требованиями, предъявляемыми к контроллинговой информации, являются оперативность и надежность в связи с динамичностью большинства процессов, определяющих кадровую ситуацию. Например, текучесть персонала, структура персонала (по полу, по возрасту, стажу работы и т.д.), внутриорганизационное движение кадров между структурными подразделениями (должности, позиции, уровень квалификации).Контроллинговая информация должна быть связана с производственными, финансово-экономическими и социальнымиметрами системы управления организации. Помимо этого контроллинго­вая информация включает количественные характеристики степени рацио­нального использования рабочей силы, оценки результативности труда и т. д.

Контроллинговая информация делится на первично-отчетнуюи первич­но-учетную. Основной источник первично-учетной информации — это доку­менты отделов кадров (личные листки по учету кадров, личные карточки ра­ботников, личные дела), приказы и распоряжения, издаваемые руководством предприятий и организаций и структурных подразделений в отношении лич­ного состава работников. Первично-отчетная документация — это отчеты о выполненных работах и произведенной оплате, документация непромыш­ленных структурных подразделений, обслуживающих предприятие, и т.д. Другой источник отчетной информации — сами работники со своим мнени­ем по разным вопросам, материалы социологических исследований (анкети­рование, интервью, собеседование и другие виды), результаты психофизио­логических исследований (тестирование работников). В данном случае важно обеспечить защиту контроллинговой информации, носящей конфи­денциальный характер.

Третий функциональный блок «Сбор данных и мониторинг за интег­ральными показателями» На данном этапе производится сбор данных в соответствии с контроллинговой информацией, определяются желатель­ные (идеальные) параметры в соответствии с целями и задачами СУП, выте­кающими из организационных целей и задач. Определяются контрольные сроки для мониторинга фактических показателей. Организуется процесс стандартизации информационных потоков.

Четвертый функциональный блок «Анализ и контроль за отклонени­ями показателей системы управления персоналом».Для обеспечения эф­фективности организации необходимо сопоставить полученные результаты :со сложившимися на момент контроля показателями. Анализ, заключаю­щийся в выявлении всех обстоятельств, нацелен на получение исчерпываю­щей информации обо всех факторах функциональных компонентов органи­зационно-экономической модели кадровогоконтроллинга. Для анализа используются данные, полученные с помощью анализа информационных по­токов. Функциональные компоненты организационно-экономической моде­ли кадрового контроллинга включают как количественные, так и качествен­ные показатели, не имеющие общих единиц измерения, поэтому для получения объективной оценки эффективности совокупность частных групп показателей приводится к интегральному измерителю по единой шкале.

Поскольку степень влияния функциональных показателей оценки орга­низационно-экономической модели на интегральный (обобщающий) показа­тель различна и зависит от внешних и внутренних факторов, соответственно, необходимо выразить динамику показателей в их взаимном отношении. Дру­гими словами, в организационно-экономической модели кадрового контрол­линга предлагается оцепить возможность достижения стратегических и так­тических целей организации путем анализа каждого функционального компонента модели в их взаимном отношении с учетом прогнозного, нормативного состояния, используя различные инструменты (SWOT и PEST-анализ).

Комплексный анализ интегральной эффективности организационно-экономической модели кадровогоконтроллинга рассчитывается по формуле:

где аи а2, а3, а4 — коэффициенты весомости соответствующих функциональных компонентов; а, аг а3 a4= 1;

Р1, Рг, Р3, Р4 — показатели функциональных компонентов модели кадрового контроллинга;

N — количество служб, входящих в состав управления персоналом, ил количество специалистов службы управления персоналом.

§

Цель: оценить уровень согласованности стратегических организационных целей с функционирующей организационной структурой и кадровым потен­циалом организации.

Кадровый контроллинг начинается с планирования, т. е. с определения це­лей, их декомпозиции до уровня подразделений, отделов, сотрудников. Плани­рование позволяет оценить степень взаимосвязи и взаимообусловленности до­стижения стратегических

Основополагающий элемент системы контроллинга на предприятии — управленческий учет. Зачастую понятие контроллинга ассоциируется с понятием управленческого учета, но это не совсем верно: основная задача управленческого учета — представление релевантной информации для принятия управленческих решений; функции контроллинга шире, они включают в себя не только управленческий учет, но и планирование, контроль, координацию, а также выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Управленческий учет — учетная политика, состоящая в совокупности способов ведения учета, наиболее подходящая предприятию. Учетная политика формируется посредством выбора способов ведения учета из нескольких стандартов. Если нет стандартов, то разрабатывается собственная .процедура учета.

Для России с большой степенью условности можно говорить, что до конца XX в. рядом существовали две основные «школы» управленческого учета.

Первая рассматривает управленческий учет как систему сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции, что ближе к термину «контроль». В рамках этой школы большее внимание уделяется нормативному характеру подобной информации и ее значению для получения «внешней отчетности» предприятия. Упрощенно можно считать, что это расширенная система организации учета для целей контроля за деятельностью предприятия.

Вторая школа базируется на том положении, что основная задача любой учетной деятельности — обеспечение управленческого персонала предприятия своевременной и полной информацией для принятия управленческих решений, и что имеет место «системозависимый» характер учетной деятельности, т.е. неразрывная связь технологий учета с технологиями управления компанией в целом и (или) ее частями. Такой подход соответствует понятию «managerial accounting», который может быть переведен следующей фразой «организация учета, исходя из потребностей управления». При таком подходе к понятию управленческий учет относятся не только система сбора и анализа информации (например, об издержках предприятия), но и система управления бюджетами (т.е. планирования) и система оценки деятельности подразделений. Существует также совсем узкая трактовка данного понятия, при которой под «managerial accounting» понимается формирование специальных отчетов из имеющихся бухгалтерских данных для целей поддержки принятия решений.

Исследования специалистов Манчестерского университета показали, что общее понимание учета сейчас меняется: от представлений об учете как об исключительно финансовом механизме руководители переходят к осознанию его коммерческого значения. Именно управленческий учет вызвал тенденцию, в соответствии с которой сохранение прибыльности компании стало более важной задачей, чем получение сиюминутной выгоды, что принесло огромную пользу не только самому бизнесу, но и потребителям. Именно благодаря этому сформировался стратегический подход к управлению предприятием. К тому же вследствие использования систем управленческого учета в анализ вовлечено множество мелких деталей бизнеса, появились так называемые «функциональные показатели», используемые для анализа реальных бизнес-процессов. Все это в совокупности способствует принятию более обоснованных и конкурентоспособных управленческих решений. Такая коммерческая ориентация учета вызвала появление ряда нефинансовых показателей, например, таких популярных сегодня в мировой экономике, как показатели удовлетворенности потребителей и показатели качества, появление которых в «докоммерческую» эпоху учета было просто невоз­можным. Таким образом, компании получают расширенные возможности анализа и оценки большего

числа критических для бизнеса факторов. Такой управленческий учет требует специальных аналитиков, способных широко рассматривать бизнес. В упрощенном смысле это означает, что не обязательно нужны финансисты, но нужны менеджеры с экономической подготовкой.

§

Инструментарий стратегического контроллинга достаточно мно­гообразен: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая роста, СВОТ-анализ, стратегические разрывы, сбалансированные показа­тели, разработка сценариев и др.

Стратегические инструменты используются для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. К таким целям от­носятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбы­та и т.д.

Текущий контроллинг осуществляет один из основных принципов рационального ведения дела — проверка работы каждого подразде­ления по соотношению «прибыль — затраты».

Методы текущего контроллинга служат контроллеру средством активного управления прибылью, обнаружения и устранения опера­тивных узких мест в сферах снабжения, производства, реализации и управления.

Центральное место в системе текущего контроллинга занимает управление прибылью. Поэтому контроллеры в своей деятельности используют методы и приемы, позволяющие бы принимать более обоснованные решения для обеспечения и достижения запланиро­ванного уровня прибыли: ABC-анализ, управление запасами мате­риалов, анализ объема заказов, анализ величин в точке безубыточ­ности, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, анализ от­клонений и др.

Анализ работы с персоналом на предприятии необходимо рассма­тривать в тесной связи с оплатой труда. Анализу подвергаются пока­затели, отражающие относительную экономию фонда оплаты труда, отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы. Анализ фонда заработной платы начина-ется с расчета абсолютного и относительного отклонения фактиче­ской его величины от плановой.

Заданное состояние определяет планирование, фактическое по­ложение дел отражается в текущей отчетности. Поэтому сопоставле­ние плановых и фактических показателей — сердцевина системы кон­троллинга.

Основная конечная цель любого коммерческого предприятия — получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управ­ления прибылью предприятия). Но в некоторых случаях цели пред­приятия могут быть и иными, — например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов. В этом случае контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же — получение прибыли.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспече­ния, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием. Он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управ­ление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление предприятием) — своеобразный механизм саморегулирования на предприятии, обеспечивающий об­ратную связь в контуре управления — занимается управлением при­былью предприятия. Поэтому в фокусе его внимания доходы и за­траты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры доходов и затрат на предприятии отвечают руководите­ли различных служб и подразделений. Таким образом, важнейшими объектами контроллинга прибыль (доходы и затраты) и «центры ответ­ственности»[33].

На первой стадии внедрения системы контроллинга его инстру­ментарий своевременно сигнализирует, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодей­ствующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, глав­ная задача которых повышение ответственности каждого отдельного

работника.

Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля на предприятии, контроля экономичности работы его подразделений и организации в целом. Обычно его система не включает по от­ношению к этим подразделениям возможности и права принятия решений, указаний и санкций. В отличие от ревизии и аудита он ориентируется на текущие результаты деятельности и не связан с до­кументальной проверкой, необходимостью выхода на места совер­шения хозяйственных актов и операций.

Только ясные и понятные системы информации и управления ведут к тому, что руководство фирмы и сотрудники, ответственные за определенную долю в общем результате, видят конкретную цель, имеют возможность проследить степень выполнения намеченного и тем самым укрепляют мотивы для увеличения своего вклада.

Существует тесная взаимосвязь контроллинга и маркетинга: кон­троллинг — это активное управление прибылью, а маркетинг — активная борьба за достижение прибыли. На рис. 64 показаны основ­ные виды контроллинга.

Рис. . Классификация контроллинга

«Контроллинг — это концепция, направленная на ликвидацию «узких мест», ориентированная на будущее в соответствии с по­ставленными целями и задачами получения определенных результа­тов.»[34]. Ориентация на решение проблемы «узких мест», характе­ризуется поиском и нахождением недостатков, оперативных «узких мест» результатов деятельности фирмы, а также стратегических «узких мест» экономического роста. Оперативные «узкие места» ре­зультатов — недостатки, нехватка, лимитирующие факторы ресурсов в достижении фирмой основных финансовых результатов: прибыли, суммы покрытия и т.п.; стратегические «узкие места» экономическо­го роста — глобальные проблемы на пути развития предприятия или фирмы, вызванные технологическими, климатическими или дру­гими глобальными изменениями. В системе методов оперативного и стратегического контроллинга[35] необходимо отслеживать измене­ния на рынке, чтобы своевременно начать адаптацию к новой ситуа­ции. Анализ отклонений без поиска виновных позволяет определить мероприятия, которые необходимо провести, чтобы, несмотря на существующие отклонения, постараться выполнить годовой план.

Служба контроллинга разрабатывает советы для перспективного развития предприятия; она является противоположностью так на­зываемого менеджмента «по призыву». Когда «смотрящий назад» бухгалтерский учет преобразуется во «впередсмотрящий», а исчисле­ние результатов деятельности предприятия перейдет из сферы фак­тических в сферу прогнозируемых, ожидаемых показателей, служба контроллинга становится необходимой. Появляется возможность для активного управления реализацией и прибылью на основе уче­та полных затрат и учета сумм покрытия. Координация маркетинга, контроллинга, финансовых и информационных служб позволяет создать единую службу менеджмента и информации с целью обеспе­чения долгосрочного существования предприятия.

Контроллинг классифицируется по степени развития (контрол­линг затрат, контроллинг результатов, контроллинг эффективности), по виду измерения (количественный и касчественный), по времени (стратегический и оперативный).

Концепция контроллинга различает качественно и количествен­но ориентированный контроллинг. В отличие от количественного качественный контроллинг:

o ориентируется на материальные факторы и на нематериаль­ные;

o строит управление на основе числовых показателей и на осно­ве общей руководящей цели;

o ориентируется на максимизацию прибыли и количественный рост, на обеспечение долговременности существования и ка­чественный рост;

o занимается управлением прибылью и потенциалом;

Предлагаем ознакомиться  Приказ Росгвардии от 30.11.2020 N 477

o имеет идею оптимизации прибыли вместо ее максимизации. Рассмотрим технологию контроллинга. Концепция контроллинга

функционирует, если планирование прибыли осуществляется еже­месячно. Сопоставляя показатели плана с данными учета, можно из месяца в месяц контролировать, придерживаетесь ли вы плана и вправе ли рассчитывать на достижение поставленной цели и сум­мы запланированной прибыли за год. Управление прибылью следует осуществлять на основе расчета сумм покрытия. Только такой расчет поможет четко и однозначно выделить из общих величин оборота (выручки) и затрат отдельные показатели, которые необходимы для управления прибылью.

Контроллинг — поставщик информации для функционирования системы управления на предприятии. Информация — это совокуп­ность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать требованиям:

o достоверности;

o полноты;

o релевантности (существенности);

o полезности (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);

o понятности;

o своевременности;

o регулярности.

· При определении системы показателей контроллинга необходи­мо соблюсти следующие требования[36]:

o объем показателей должен быть ограничен (см. табл. 34);

o показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по все его подразделениям;

o выбранные показатели должны быть динамичными и пер­спективными и сопоставимыми (обеспечение возможности сопоставления данных по периодам, по предприятиям и т.д.);

· показатели должны иметь характер раннего предупреждения. Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя(см. табл. 35):

o сравнение нормативных и фактических значений с целью вы­явления отклонений;

Таблица 34. Показатели для определения эффективности работы службы управления контролем

№п/п Показатели
1. Производительность труда
1.1 Выпуск товарной продукции
1.2 Численность персонала
1.3 Производительность труда
1.4 Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы
2. Затраты на персонал
2.1 Фонд заработной платы
2.2 Средняя заработная плата
2.3 Социальные выплаты
2.4 Удельный вес фонда заработной платы в себестоимости
2.5 Зарплатоемкость продукции
2.6 Выработка на 1 рубль заработной платы
3. Оптимизация численности
3.1 Высвобождение персонала в результате мероприятий по оптимизации численности, вт. ч.:
3.1.1 за счет мероприятий по нормированию труда
3.1.2 изменения структуры производства
3.1.3 сокращения численности
3.1.4 других мероприятии
4. Эффективность работы с персоналом
4.1 Коэффициент текучести кадров
4.2 Коэффициент восполнения работников
4.3 Коэффициент постоянства кадров
4.4 Коэффициент укомплектованности кадрами
4.5 Обеспеченность резервом на руководящие должности
5. Мотивация труда
5.1 Оплата труда по конечным результатам
5.2 Численность работников, охваченных мероприятием
5.3 Экономический эффект
5.4 Другие мероприятия
б. Развитие персонала
6.1 Затраты на обучение работников, в т. ч.:
6.1.1 целевая подготовка специалистов
6.1.2 обучение рабочих
6.1.3 обучение руководителей и специалистов
6.1.4 затраты на одного обученного работника
7. Эффективность управления персоналом
7.1 Отношение затрат на управление персоналом к прибыли
7.2 Доля затрат на управление персоналом в общих затратах
7.3 Рентабельность производства

Таблица 35. Фрагмент подконтрольных показателей службы управления контролем А. Отдел кадров

Критерий Единица измерения По плану (нормативу) факти­чески Выполнение
плана, %
Текучесть кадров %      
Изменение численности* %      
Проведение процедур оценки деятельности (аттестаций) в подразделениях Количество процедур      
Квалификационный уровень Соотношение персонала нуж­ной квалификации к общему числу сотрудников      

* Этот критерий дон обобщенно. Вообще же его надо расшифровать и уточнять, ставя конкретные цели по приросту, сокращению или сохранению численности на прежнем уровне.

Б. Отдел труда и заработной платы

Критерий Единица измерения По плану (нормативу) факти­чески Выполнение плана, %
Корректировка штатного расписания Количество дней      
Разработка положений о под­разделениях (для вновь соз­данных) -«-      
Разработка должностных ин­струкций (для вновь создан­ных должностей) -«-      
Разработка локальныхнорма-тивных актов и положений, не существовавших ранее -«-      
Разработка новых нормати­вов труда по участкам, где введено новое оборудование -«-      
Разработка новых систем стимулирования Единица измерения зависит от того, что необходимо сти­мулировать. Если речь идет о производительности труда, то измеряется изменение выра­ботки на одного человека; если цель — повысить качество, то единицей измерения станет ко­личество претензий к выпуска­емой продукции.      

В. Отдел подготовки кадров

Критерий Единица измерения По плану (нормативу) факти­чески Выполнение плана,%
Персонал, обучаемый в соот­ветствии с требованиями го­сударства (для получения и подтверждения различных ли­цензий, сертификатов и т.д.) Соотношение персонала, про­шедшего обучение, к персоналу, который должен был обучаться      
Персонал, повысивший ква­лификацию, в соответствии с изменившимися требования­ми своего рабочего места Соотношение персонала, про­шедшего обучение, к персоналу, который должен был обучаться (последнее определяется атте­стацией)      
Составление индивидуаль­ных планов обучения (по результатам аттестации для сотрудников, вошедших в ка­дровый резерв) Соотношение количества со­трудников, имеющих индиви­дуальные планы обучения, и об­щего количества сотрудников, вошедших в кадровый резерв.      
Персонал, прошедший об­учение управленческим на­выкам Соотношение персонала, про­шедшего обучение, к числу сотрудников, которые долж­ны были обучаться (последнее определяется аттестацией и индивидуальными планами ка­рьеры)      
Затраты на обучение Соотношение затрат на обуче­ние и изменения производи­тельности труда*      

o Этот показатель должен измеряться в динамике за несколько лет.

o выявление причин и виновников отклонений;

o определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

o анализ влияния полученных отклонений на конечные резуль­таты.

· Построение системы контроллинга на предприятии требует со­блюдения следующих условий:

o цели должны быть согласованы и документально отражены;

o целевая ориентация;

o ориентация на результаты (прибыль).

· Внедрение системы контроллинга предполагает обязательные этапы подготовительных работ:

o дифференциация видов затрат;

o определение второго уровня отчетности[37]

o организация учета доходов и затрат;

o разработка годового плана;

o осмысление цели;

o составление планов для отдельных подразделений;

o планирование в поквартальном разрезе;

o расчет основных показателей для калькуляции»[38].

Контроллинг в системе управления персоналом организации ставит целью поддержку планирования, управления, контроля и инфор­мационного обеспечения всех мероприятий в данной области. Ко­нечная цель контроллинга заключается в регулярной, комплексной и объективной оценке деятельности персонала, основанной на вы­явлении, учете, оценке и сравнении результатов такой деятельности.

Кадровый контроллинг и кадровое планирование

Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также понимать и применять как выражение недо­верия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руко­водства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса. Принятия кадровых решений.

Задача контроля — фиксация результатов кадрового планирова­ния. За сопоставлением запланированного и полученного результа­тов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по коррек­тировке. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной и исключительной фазой процесса принятия кадровых решений.

Наряду с задачей информационной поддержки кадрового плани­рования кадровый контроль:

• в рамках общего организационного контроля направлен на оп­тимизацию использования персонала в организации;

• контроль дает информацию для отчетности и позволяет до­кументировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм.

Необходимо дифференцировать различные аспекты контроля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой — их результатов. Здесь должны при­ниматься во внимание, не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений но и про­цессы принятия решений в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их результаты.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля кор­ректирующего типа дает кадровый контроллинг. Функция контрол­линга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится все более значи­мой, так как кадровая работа с ее функциями становится все более комплексной и многогранные взаимозависимости целей и средств требуют целенаправленного согласования. Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.

Система долгосрочного планирования, наблюдения и контроля затрат на персонал, связанная со стратегией предприятия и ориенти­рованная на перспективу называется стратегическим контроллингом персонала.Его цель — оптимизация управленческих решений и обе­спечение конкурентоспособности стратегии предприятия в области человеческих ресурсов. Долгосрочные цели контроллинга персонала реализуются путем анализа и учета факторов внутренней и внешней среды развития персонала предприятия при обосновании стратеги­ческого планирования трудовых показателей.

Анализ факторов внешней среды, влияющих на управление пер­соналом, позволяет:

• оценить возможные направления ситуационного развития;

• степень реализации стратегических целей;

• максимально использовать конкурентные преимущества пред­приятия и минимизировать возможные потери.

Анализ микросреды предприятия включает в себя сбор и отсле­живание информации о трудовых показателях по объектам контрол­линга; выявление «узких» мест стратегического планирования.

В ходе сравнительного анализа нормативных и фактических по­казателей выявляются отклонения значений, их причины, зависи­мость и влияние на конечные результаты системы управления.

Достижение текущих целей управления персоналом путем сво­евременной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях обеспечивается оперативным контроллин­гом, осуществляемым в регулярном режиме по мере необходимости, основанном на своевременном выявлении отклонений от намечен­ных планов с целью недопущения кризиса. Данные оперативного контроллинга обеспечивают менеджеров по персоналу информа­цией об управляемой системе в нужный момент для оптимизации системы «затраты — результаты». В соответствии с вышесказанным определяются направления анализа в стратегическом и оперативном контроллингах персонала (рис. 67).

Цель контроллинга в системе управления персоналом организа­ции — поддержка планирования, управления, контроля и информа­ционного обеспечения всех мероприятий кадровой работы.

При поддержке плановых заданий по управлению персоналом должны быть определены:

• требуемые результаты, критерии их качества, время представ­ления;

• лица, ответственные за результаты управления персоналом в целом и по его направлениям;

• полномочия и ресурсы;

• взаимодействие выполнения работ по управлению персоналом. Цели кадрового контроллинга:

• поддержка кадрового планирования;

• обеспечение гарантии надежности и повышения качества ин­формации о персонале;

Рис. . Направления анализа в контроллинге персонала

Среда организации  
Внешняя Внутренняя  
Поставщики и потребители Конкуренты
Акционеры
Местные органы
Правительственные органы Географические условия
Научно-технический прогресс Политическая и экономическая ситуация в стране и мире
Особенности национальной культуры
Миссия и цели
Стратегия
Корпоративная политика Корпоративная культура Производственные и управленческие структуры
Регламентирование
 
     
• Анализ соотношения спроса и предложения на внешнем рынке труда по категориям работающих.
• Анализ трудового законодательства и информационного, обеспечения рынка труда
• Анализ демографической ситуации.
• Анализ регулирования социально-трудовых отношений и государственной политики на рынке труда.
• Анализ системы подготовки и переподготовки кадров
• Анализ инфраструктуры рынка труда.
Система управления персоналом
• Анализ мотивации, стимулирования труда и затрат на персонал.
• Анализ подбора, отбора, условий найма и расстановки персонала, его динамики и оценки.
• Анализ кадрового планирования.
• Анализ организации, нормирования и условий труда, адаптации персонала. • Анализ структуры персонала, производительности и результатов труда.
• Анализ планирования карьеры, использования и развития персонала.
Этапы оперативного контроллинга:
• Сбор информации и выбор контрольных показателей.
• Выявление отклонений фактических показателей от плановых.
• Определение причин отклонений и влияния на экономические показатели деятельности.
• Предоставление информации руководству для принятия решений.
• Корректировка планов и бюджетов предприятия в соответствии с принятыми решениями в системе управления персоналом
         

• обеспечение координации в рамках функциональных подси­стем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (напри­мер, подсистеме управления производством и т.п.).

• повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадро­вой работы и т.д.

Задачи кадрового контроллинга:

• создание кадровой информационной системы;

• анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимо­сти для кадровой службы.

Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности от­дельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в кон­троле и анализе кадровых издержек. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализованные перечни за­дач. Одним из примеров может служить табл. 36.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом, о которых было изложе­но в предыдущих главах.

Основная идея контроллинга персонала — введение обоснован­ных (необходимых и достаточных) плановых значений показателей по всем элементам системы управления персоналом. Контроль от­клонения от них «автоматически» выявляет узкие места. Наличие хорошо поставленного учета этих показателей позволяет оперативно реагировать на быстро меняющуюся в условиях современного рынка ситуацию. Анализ контролируемых показателей персонала и нали­чие обоснованных нормативов позволяет планировать ситуацию как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

Контроллинг персонала — современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, резко возросшей в последнее время вследствие многочисленных изменений в техно­логии и обществе, роли человеческих ресурсов на фирме. Основная идея данного подхода в распространении концепции контроллин­га, изначально ориентированной на анализ чисто количественных показателей, на сферу управления персоналом, и в ее интеграции с ориентированным на качественный анализ контроллингом эконо­мического и социального компонентов эффективности. Важнейшие функции контроллинга:

• функция управления и контроля, т.е. анализ задействования персонала и достигнутых за счет этого результатов, а также формулирование гипотез о воздействии примененного набора

Таблица 36. Детализованный перечень задач кадрового контроллинга

№№п/п Наименование задач
Создание системы кадрового планирования и контроля Выбор метода и процедур Определение порядка проведения планирования Определение основных требований по составлению плана и контроль за ним Определение внешних и внутренних предпосылок плана
Создание кадровой информационной системы. Определение потребности в информации Участие в создании системы информации о рабочих местах Участие в создании системы оценки кадров Создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования Иерархический анализ потребности в информации Определение получателей информации Оформление содержания кадровой отчетности
Координация кадрового планирования Подготовка заседаний по планированию Проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб Проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации Обобщение отдельных планов в отраслевые планы Согласование кадрового планирования с другими частными планами организации Проведение контроля за выполнением планов Предложение мер по устранению отклонений от планов
Проведение исследований эффективности планов
Выполнение функции кадрового аудита Проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности Проверка способности ответственных сотрудников правильно оценивать инструментарий кадрового управления Проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации
Введение системы кадровой информации
Составление отчетов по кадрам

приемов управления персоналом на экономическую и соци­альную эффективность, используемых в качестве ориентиро­ванной на принятие управленческих решений информацион­ной базы планирования;

• координационная функция, т.е. координация отдельных ме­роприятий в сфере экономики персонала (привлечение пер­сонала, задействование персонала, развитие персонала и пр.) друг с другом и координация планирования персонала с дру­гими сферами планирования (планирование сбыта, финансо­вое и инвестиционное планирование и пр.);

• функция подготовки информации, т.е. создание и поддер­жание целеориентированной интегрированной базы данных по персоналу.

В рамках контроллинга в настоящее время разработаны диффе­ренцированные системы показателей по отдельным направлениям работы с персоналом. Так, в последнее время проводится регистра­ция неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулами и соблюдением работниками правил трудовой дисциплины.

Выявление и учет качества труда работника осуществляется на основе функционирующей на предприятии системы качества. Клю­чевым элементом системы качества являются критерии (от греч., kriterion — средство для суждения) качества труда — признаки или показатели, относительно которых осуществляется определение со­ответствия качества труда работника установленным на предприятии требованиям. В результате выявления и учета качества труда работ­ника определяется и документально фиксируется степень соответ­ствия качества труда работника установленным критериям качества, т.е. соответствует или не соответствует выпущенная работником продукция определенным требованиям. Для эффективного выявле­ния и учета результатов качества труда работников предприятия не­обходимо также заранее определить:

• временные параметры выявления и учета (когда и как часто следует осуществлять выявление и учет и проводить с этой це­лью соответствующие мероприятия);

• состав сил и средств, привлекаемых для осуществления ука­занных мероприятии (по меньшей мере, численный и персо­нальный состав их участников, а также количественный и ка­чественный состав соответствующих технических средств);

• методы осуществления указанных мероприятий.

Конкретным выражением результатов выявления и учета каче­ства труда являются документально подтверждаемые показатели, характеризующие качество труда того или иного работника — на­пример, процентное соотношение качественной и некачественной продукции или количество единиц бракованной продукции выпу­щенной работником за определенный период времени.

Указанные результаты фиксируются в соответствующей доку­ментации предприятия, после чего, как правило, накапливаются в системе автоматизированной обработки учетных данных (для по­следующей оценки, сравнения и анализа).

В целом система контроллинга должна охватывать:

• мероприятия, направленные на выявление и учет результатов деятельности персонала предприятия;

• мероприятия, направленные на оценку и сравнение результа­тов деятельности персонала предприятия;

• анализ и выводы о деятельности персонала предприятия (на основе которых впоследствии принимаются решения о пере­мещении отдельных работников на новые должности и места работы о направлении на учебу или — в предусмотренных законодательством РФ случаях — об увольнении некоторых из них при наличии соответствующих оснований. На практи­ке подобные решения принимаются при аттестации работни­ков;

• мероприятия, направленные на оптимизацию подсистемы контроллинга и повышение ее эффективности.

В качестве самостоятельной, но не менее важной задачи следует рассматривать своевременное и полное информирование руковод­ством работников предприятия о требованиях, предъявляемых к их деятельности, а также о критериях учета и оценки результатов этой деятельности. Указанная информация обычно доводится до сведе­ния работников предприятия в форме соответствующих организаци­онно-распорядительных и организационно-методических докумен­тов — должностных инструкций, инструкций по видам деятельности, внутренних стандартов качества, описаний технологии выполнения видов работы и т.д. Существуют и другие средства информирования персонала.Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценивания. Поэтому необходимо четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. В табл. 37 приведены основные понятия системы управления персоналом и их примене­ние в контроллинге.

Особое внимание следует обращать на качественные параметры получаемых данных. Возрастает роль внутрифирменных опросов, ко­торые помогают установить степень удовлетворенности персонала.

Концепции контроллинга персонала должны развиваться в сле­дующем направлении: от приоритета контроллинга издержек к кон­троллингу эффективности, когда затратные показатели (например, количество часов на повышение квалификации) будут сопостав­ляться с показателями «выпуска» (например, результатами обуче­ния). Возросшая ориентация на увеличение стоимости предприятия приведет к созданию новых методов оценки человеческого капита­ла. В этом плане потребуется решать не только методологические, но и этические вопросы оценки работы людей.

Предлагаем ознакомиться  Поправки в ук рф по ст 2281 ч 2345 в 2021 году официальный сайт

Таблица 37. Применение методологии контроллинга в привязке к основным функциональным элементами управления персоналом

Функциональные элементы Дополнения к существующим понятиям и методам
Характеристики персонала Создание базы данных:
• Профессиограммы
• Карты трудового потенциала
Подбор персонала • Методики оценки трудового потенциала
• Отбор персонала на основе сравнения
Планирование численности • Метод анализа предельных издержек на персонал и предельного дохода
Расстановка персонала • Минимизация нереализованных возможностей персонала
Аттестация • Разработка аттестационных таблиц на базе оценки способностей и вклада работника
• Мониторинг
Оценка индивидуальных результатов • Рост реализованного трудового потенциала
• Индивидуальная продуктивность (производительность)
Оплата труда • Как функция роста реализации трудового потенциала и индивидуальной производительности
• Методы анализа источников оплаты труда и расчеты их величины
• Максимизация индивидуального дохода
Планирование карьеры • На базе аттестации
Инвестиции в человеческий капитал • Методы оптимального управления инвестициями в человеческий капитал
Мотивация • Концепции мотивации, способствующие росту реализованного трудового потенциала и минимизация нереализованных возможностей персонала
Контроллинг • Анализ прибыли при различных вариантах кадровой политики

В связи с кадровым контроллингом следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления ими возрастает с повышением сложности контроллинга и с увеличением количества людей, имеющих доступ к данным.

Итак, контроллинг персонала нацелен на учет и контроль за за­тратами на персонал , а также на оптимизацию этих затрат.

Контроллинг персонала призван способствовать формированию и использованию системы знаний в организации с тем, чтобы дать

ответ на вопрос: «Каким образом используется обмен знаниями между отдельными элементами внутренней структуры организации с целью повышения ее конкурентоспособности?»

К элементам внутренней структуры относятся: информационные системы, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, ноу-хау, лицензии и пр.

Информационные системы и базы данных заняли значительное место в современных организациях благодаря беспрецедентно бы­строму и успешному развитию компьютеров и программного обе­спечения. Новые технические средства придают новый импульс ро­сту значимости знаний и интеллектуального капитала. Программное обеспечение стало ключевым элементом инновационного процесса и относительно самостоятельным фактором экономического разви­тия. Развитые страны тратят значительные средства на информаци­онные технологии, в том числе на программное обеспечение.

Формирование прогрессивной оргструктуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации — направление реа­лизации результатов контроллинга. В качестве примера можно при­вести формирование сетевых организаций, в которых производство как таковое отсутствует. Оно передается другим организациям на условиях субподряда, а внутри корпорации остаются необходимые для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управ­ление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР.

Основные функции этих организаций:

• НИОКР;

• системная интеграция;

• логистика;

• маркетинг;

• сбыт и обслуживание.

Сетевые организации отказываются от иерархической структу­ры, в них преобладает проектный принцип построения собственных подразделений. Это скорее интеллектуальный холдинг, занятый не столько непосредственным производством, сколько осуществлени­ем центральных бизнес-процессов и обслуживанием.

Сетевые организации ориентированы на инновации, на риск, на постоянную собственную трансформацию. Они широко исполь­зуют передачу вспомогательных функций сторонним организациям, что обеспечивает необходимую гибкость, повышает эффективность ■ за счет узкой специализации и профессионализма работников.

§

Методологические аспекты оценки расходов на персонал

Технологии анализа, оценки и планирования расходов на персонал

Расходы на персонал — это общепризнанный для стран с рыночной эко­номикой интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческих ресурсов в организации: затраты на заработную плату; выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода соци­альные выплаты и льготы («заводская пенсия», дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи и т. п.) на содержа­ние социальной инфраструктуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату ди­видендов и покупку льготных акций.

При этом расходы на заработную плату, или базовые расходы, составляют обычно менее половины общей величины расходов на персонал.

Можно сделать вывод, что расходы на персонал возникают при выполне­нии всех функций, связанных с использованием кадров, т. е. затраты на вы­явление потребностей, деятельности по набору кадров, их развитие, высво­бождение и обеспечение системы кадровой службы.

Современный менеджмент рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно концепции «человеческого капитала» «инвестиции в человеческий капитал — это любое действие, которое повышает квалификацию и способ­ность, или, другими словами, производительность труда рабочих. Подобно затратам предпринимателей на станки и оборудование, затраты, которые способствуют повышению чьей-либо производительности, можно рассмат­ривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осуществляют­ся с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы воз­росшим потоком доходов в будущем».

Статистика расходов на персонал

По данным исследования «AXESMonitor. 2007» средние затраты на персонал сильно варьируют в зависимости от отрасли, в которой работает компания. Так, на­пример, наибольший удельный вес HR-затраты имеют в финансовом секторе, наи­меньший — на производстве (рис. 8). Сравнение с западной статистикой говорит о том, что такая картина является типичной (хотя затраты на персонал в России при­мерно вдвое ниже): в США HR-затраты в производстве составляют 25%, а в финан­совом секторе — 43% от выручки (данные отчета HumanCapitalManagement: theCFO’sPerspective, CFOResearchCervices&MercerHRConsulting, 2003).

Для осуществления аналитической работы по анализу, оценке и планированию расходов на персонал, детального изучения затрат необходимо разделение расходов на персонал по различным классификационным группам (табл. ).

Классификация затрат по фазам процесса воспроизводства разделяет:

1) расходы на формирование персонала — расходы, связанные с наймом, обучением, развитием собственного персонала;

2) расходы на распределение персонала — масштабы внутриорганизационных перемещений персонала (перевод в другие отдаленные подразделения фирмы, привлечение работников со стороны);

3) расходы на использование персонала — фонд оплаты труда, выплаты и льготы из поощрительных фондов, расходы, связанные с поддержанием дееспособности персонала, на медобслуживание, на социальную защиту и со­циальное страхование.

Следует иметь в виду, что отнесение расходов к той или иной фазе воспро­изводства персонала имеет большое практическое значение. На практике эти три фазы тесно связаны, и расходы, осуществленные на одной из них, прямо или косвенно (через другие) благоприятно скажутся на конечном результа­те — производительности труда персонала организации.

Оценка расходов на персонал с точки зрения его ценности для организа­ции производится по двум группам затрат: первоначальные и восстанови­тельные издержки.

Первоначальные расходы включают расходы на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав зависит от це­лей оценки и доступности данных. Издержки набора и отбора — это все рас­ходы, отнесенные на одного успешного (т. е. принятого в организацию) кан­дидата; расходы на предоставление рабочего места для нового сотрудника; расходы профориентации и формальной подготовки — расходы на процеду­ры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем мес­те. К косвенным издержкам подготовки относятся альтернативная стоимость времени инструктора и (или) руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работ и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные расходы (расходы замещения) — это сегодняшние рас­ходы, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают расходы на поиск и найм нового специалиста, его обучение (адаптацию) и расходы, связанные с уходом работающего. Вторые могут включать прямые выплаты увольняю­щемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего мес­та во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег. Пример расчета расходов замещения показан в табл. 20.

Сравнительная характеристика расходов на персонал по уровню подхода приведена в табл. 21. Данный классификационный признак необходим для формирования эффективной кадровой политики, учитывающей все виды расходов на персонал, на любом уровне управления.

Аналитические расчеты расходов па персонал на уровне организации в ус­ловиях действующей системы учета весьма трудоемки. Перечень расходов, включаемых в себестоимость, позволяет конкретизировать группы расходов,

имеющих то или иное целевое назначение, и получить четкую картину в от­ношении источников финансирования. Вместе с тем формы бухгалтерской отчетности не содержат обобщенных показателей расходов на персонал, в связи с чем необходима работа с документами первичного учета.

По целевому назначению можно выделить следующие категории расхо­дов на персонал:

• расходы на кадровое планирование и маркетинг персонала;

• расходы на подбор и наем персонала;

• расходы на развитие персонала;

• расходы на оплату труда и материальное вознаграждение;

• расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации ра­ботников;

• расходы на услуги социально-бытового назначения;

• расходы на социальную защиту и социальное страхование и др.

Выбор источника финансирования для организации имеет большое зна­чение. Включение расходов на персонал в себестоимость гарантирует их воз­вращение после реализации продукции. Финансирование из прибыли, осо­бенно в настоящее время, весьма проблематично, так как вызовет сокращение средств на оплату труда и поставит организацию перед жесткой дилеммой: или заработная плата работникам предприятия сейчас или увели­чение дохода от более квалифицированного персонала в будущем, если по­тратить часть прибыли на подготовку кадров и повышение квалификации.

По характеру расходы на персонал у работодателей складываются из пря­мых и косвенных расходов. Прямые (основные)расходы обычно связаны с оп­латой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные (дополнительные) расходы обусловлены необходимостью возмещения до­полнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды, в том числе в фонды защиты от безработицы, в связи с преждевременным вы­ходом на пенсию, выходных пособий уволенным; по оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней); по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, тринадцатой— четырнадцатой зарплаты, расходов в столовой, поликлинике; по оплате про­фессиональной подготовки работников; по оплате подоходного и других на­логов; по возмещению расходов на жилье для работников. Их относительно высокая величина может быть сопряжена с повышением профессионального уровня работников, улучшением социальных условий труда (табл. 22).

По признаку эффективности расходы на персонал подразделяются на эф­фективные — расходы, в результате которых получают доход, и неэффектив­ные — расходы, не приносящие дохода: потери от брака, простоев и т. п. и нуждающиеся в сокращении.

Данная классификация расходов связана с тем, что многие расходы на персонал, являясь по форме текущими, включаемыми в себестоимость, а сле­довательно, требующими постоянной экономии, по сущности представляют собой капиталовложения, которые будут приносить отдачу на протяжении длительного периода, и их сокращение приведет к негативным последстви­ям, ущерб от которых может превысить сами расходы. Один из путей реше­ния этой проблемы — создание в организациях специальных амортизацион­ных фондов, средства которых должны стать постоянным источником финансирования развития персонала в связи с устареванием знаний, необхо­димостью повышения квалификации, переподготовки персонала.

Расчет расходов на персонал по местам их возникновения очень важен, так как таким образом возможно получение достоверной информации о расходах, которая отражает количественное распределение расходов по различным структурным единицам, эффективность осуществляемых расходов в различных структурных подразделениях.

Классификацию расходов на персонал по отношению к функциям управ­ления можно представить в виде табл. 23. Классификация расходов на персо­нал в разрезе управленческих функций позволяет повысить эффективность управленческого учета, усилить его аналитичность и возможности выявле­ния резервов повышения результативности использования человеческого ре­сурса в организации.

В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех показателей по труду.

Если в организации величина расходов на персонал превышает устано­вившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной. В зарубежной практике в годовых отчетах орга­низаций в обязательном порядке публикуются сведения о численности и структуре персонала, о затратах на заработную плату, расходах на обеспе­чение по старости, отчислениях на социальные нужды, видах добровольных услуг социального характера и размерах расходов на их осуществление, об участии рабочих и служащих в прибылях предприятия.

Технологии анализа, оценки и планирования расходов на персонал

В настоящее время в России выявилась объективная необходимость в со­здании системы показателей по труду (в том числе затрат на рабочую силу), единообразной для всех организаций-конкурентов, эти показатели должны регулярно публиковаться в официальных источниках.

Для оценки расходов на персонал необходим расчет системы ориентиро­ванных на результат показателей, представленных на рис. 9 и в табл. 24.

Анализируя приведенные в табл. 24 показатели, организации могут сопо­ставлять результаты своей деятельности с конкурентами и закладывать в основу

планирования такой уровень показателей, который обеспечивал бы не­обходимый уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и со­ответственно, эффективное использование персонала.

Знание величины расходов на персонал и полученного эффекта дает пред­ставление об окупаемости произведенных затрат. Срок окупаемости рас­считывается как частное от деления единовременных затрат на годовой эко­номический эффект.

Оценку окупаемости средств на рабочую силу следует проводить с разных позиций:

• с позиций работодателя капиталовложения в рабочую силу должны не только окупиться за время работы работника в организации, но и принести ей определенную прибыль. Сроки окупаемости, таким образом, не должны выходить за пределы периода работы работника на предприятии — стажа работы;

с позиций государства сроки окупаемости существенно растягиваются — на весь период трудовой жизни (с учетом возможности старения определен­ной части знаний, утраты знаний и навыков в случае невостребованности, в связи с чем возникает необходимость в новых затратах средств на их вос­полнение).

Быстрота окупаемости затраченных средств зависит от:

1) рациональности использования трудового потенциала, означающей эффективное использование фонда рабочего времени, использование работ­ника в соответствии с его профессией и квалификацией, обеспечение надле­жащего уровня интенсивности труда. Связь здесь достаточно проста: чем ра­циональнее использование, тем выше результаты труда, тем короче срок окупаемости;

2) срока (стажа) работы человека на предприятии: чем больше стаж ра­боты, тем больше возможность быстрее окупить вложенные средства.

Таким образом, полное использование рабочей силы и стабилизация кол­лектива создают реальные возможности для быстрой окупаемости средств и получения прибыли.

Критерием принятия решения о вложении средств является сравнение расчетного срока окупаемости расходов на персонал с продолжительностью сложившегося среднего стажа работы работников в организации.

Планирование расходов на персонал является одной из главных задач управления персоналом. Сотрудники, занимающиеся сбором плановых дан­ных и управлением расходами, могут быть организованы централизованно, однако они часто слишком удалены от происходящего. Ответственными за планирование расходов на персонал являются сотрудники отдельных под­разделений организации, а результаты планирования расходов на персонал собираются и предоставляются высшему руководству.

Планирование расходов на персонал начинается с анализа факторов внешней и внутренней среды.

Анализ влияния внешних факторов на расходы на персонал. При планиро­вании необходимо учитывать прогнозируемое развитие законодательных, налоговых и других норм. С точки зрения планирования расходов на персо­нал среди внешних факторов влияния наиболее важны следующие:

• изменение размеров законодательно устанавливаемых взносов на соци­альное страхование;

• изменение налоговых предписаний;

• ожидаемое принятие новых законов, влекущих за собой дополнитель­ные расходы на персонал;

• договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок; изменение тарифных соглашений.

Кроме того, при планировании должны учитываться общественно-политические и макроэкономические тенденции:

• темп инфляции, влияющий на все рыночные цены;

• уровень доходов и потребления;

• динамика потребительских цен и сбережений населения;

• уровень безработицы, напряженность на рынке труда.

Искусство планирования заключается в разработке максимально точного прогноза с тем, чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры при калькуляции расходов на персонал и в значительной мере исключить не­ожиданные и неприятные дополнительные финансовые нагрузки.

Анализ влияния внутренних факторов. Внутриорганизационные факторы влияния на расходы на персонал также должны быть включены в прогнозы. К этой группе факторов относятся, прежде всего, результаты планирования цели организации:

• стратегические задачи, бизнес-план;

• движение персонала;

• финансовое состояние, традиции;

• численность и структура персонала,

• изменения в организационной структуре и т. д.

Процесс планирования расходов на персонал имеет несколько этапов (рис. 10).

С планированием расходов на персонал неразрывно связано бюджетиро­вание расходов, по сути, это то же планирование, только планирование с уче­том финансов. Бюджетирование расходов на персонал — это процесс пла­нирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за направлением денежных средств и анализ их расходования.

Технология разработки бюджета расходов на персонал включает в себя несколько этапов (рис. 11).

Методика бюджетирования расходов на персонал организации.

Составление бюджета. Составление бюджета начинается с анализа собст­венной деятельности и определения тех расходов, которые необходимы для ее осуществления. Идеально, если в компании принято управление по целям. В та­ком случае определяются те ресурсы, которые нужны для реализации поставлен­ных целей. Наличие четких целей и планов значительно упрощает процесс бюдже­тирования.

Для начала составляется перечень задач и функциональных блоков, которые должны выполняться на постоянной основе. По каждому функциональному блоку прописываются стандартные расходы (табл. 25).

Такая таблица может быть своего рода шпаргалкой, по которой проверяют, все ли учтено в бюджете.

Рисунок — Этапы планирования расходов на персонал

В любом случае составление бюджета должно начинаться с составления плана (на основе целей или другим способом). Выполнение каждого пункта плана требует оп­ределенных ресурсов, в том числе и финансовых.

Планирование удобнее всего осуществлять в табличной форме (табл. 26).

Фрагмент квартального плана работы службы персонала компании среднего раз­мера приведен в табл. 27.

В качестве периода планирования и бюджетирования чаще всего выбирают год и квартал, однако возможны и другие варианты, например, год, полугодие, месяц; или год и месяц. В любом случае обязательно составление годового плана и бюдже­та. Также нежелательно в качестве периода планирования и бюджетирования выби­рать период меньше месяца.

Кроме того, помимо расходов, необходимых для выполнения плана, у службы персонала могут быть дополнительные расходы, которые также включаются в бюд­жет (табл. 28)

В приведенном примере в бюджете службы персонала учтена только заработная плата сотрудников самой службы персонала. Это один из возможных подходов. Дру­гой состоит в том, что в бюджете службы персонала учитываются расходы по зарпла­те всего персонала компании, т. е. заработную плату учитывают либо в бюджете каж­дого подразделения, либо в бюджете службы персонала. Первый вариант более предпочтителен, так как стимулирует руководителей подразделений поддерживать оптимальный ФЗП и не раздувать штат.

Предлагаем ознакомиться  Должностная инструкция оператора пульта управления стендовой стрельбой. Скачать бесплатно документ , , Посадова інструкція оператора пульта управління стендовою стріляниною

Также удобно составить для себя таблицу расходов, которые регулярно повторя­ются из месяца в месяц (табл. 29).

Планирование выплат персоналу должно основываться на планах компании. Ос­новной документ для этих целей — штатное расписание, а также перспективный план

развития компании, на основе которого делается расчет планируемой численности персонала. Очевидно, что если компания запланировала, например, создание нового отдела привлечения клиентов, то и фонд оплаты труда сотрудников нового отдела , а также должен быть учтен, даже в том случае, если изменения в штатное расписание пока не внесены.

Разработка функциональных бюджетов. Помимо бюджетов подразделений в компании могут использоваться бюджеты по различным направлениям, напри­мер, бюджет на продвижение, рекламный бюджет, бюджет на обучение, бюджет на модернизацию оборудования. Такие бюджеты составляются на основе целей и стратегии компании обычно на год и уже потом включаются в бюджеты подраз­делений.

Рассмотрим процедуру составления функционального бюджета на примере бюд­жета на обучение персонала.

Общая процедура составления бюджета на обучение состоит в следующем:

1. Определение (уточнение, прояснение) целей и стратегии компании на год.

2. Выявление персональных «разрывов» сотрудников, т. е. чего именно (каких знаний, умений, качеств) им не хватает для реализации поставленных целей.

3. Группировка «разрывов» — несоответствия уровня знаний, навыков и (или) качеств и установок сотрудника тем требованиям, которые предъявляют ему долж­ность и текущие цели и задачи компании, подразделения; выявление наиболее об­щих проблемных зон, определение направлений массового обучения.

4. Составление персональных планов обучения сотрудников.

5. Сведение всех обучающих мероприятий в единый план.

6. Составление сметы затрат на реализацию данного плана.

К примеру, производственная компания среднего размера поставила перед собой цель повышения объема продаж в 1,5 раза за счет активизации продаж (для упроще­ния примера рассмотрим только одну цель компании).

Новая стратегия компании, исходя из данной цели, состоит в повышении откры­тости компании.

Данная цель и стратегия может быть достигнута посредством решения следую­щих задач:

• повышение известности компании в два раза за счет большего информирования клиентов, партнеров и общественности о деятельности компании;

• укрепление имиджа надежной и клиентоориентированной компании, сокраще­ние в два раза претензий клиентов;

• развитие прямых продаж, доведение доли прямых продаж в структуре доходов компании до 40%.

Анализ текущего состояния компании показывает, что для реализации этих задач в настоящий момент персонал компании обладает недостаточной квалификацией. Практически весь персонал коммерческого подразделения нуждается в совершенст­вовании навыков продаж, а также в формировании установки на активные продажи. Большинство сотрудников пока не готовы активно предлагать продукцию компании и больше ориентированы на прием заказов. Кроме того, все сотрудники отдела рек­ламы и PR, который отвечает за выполнение задачи укрепления имиджа и повыше­ния известности компании, нуждаются в знаниях по построению бренда.

Это наиболее общие «узкие места», которые необходимо разрешить для большин­ства сотрудников коммерческого подразделения. Следовательно, необходимо запла­нировать тренинга продаж для всех сотрудников и тренинг по построению бренда для сотрудников отдела рекламы и PR.

Кроме этого, отдельные «разрывы» в сфере управления есть у начальника отдела по привлечению клиентов. Он владеет далеко не всеми инструментами управления, испытывает трудности в организации планирования и контроля. Для него можно за­планировать посещение открытого тренинга по навыкам управления и проведение индивидуального управленческого коучинга с внешними консультантами. Также для реализации стратегии прямых продаж коммерческому директору будет необхо­димо пройти краткосрочное обучение по стратегическому маркетингу и оптимиза­ции системы сбыта. Для этих целей подойдут вечерние трехнедельные курсы повы­шения квалификации в одном из экономических вузов.

Исходя из целей компании и текущего уровня персонала вырабатываются цели обучения:

• сформировать у персонала установку на активные продажи;

• отточить навыки продаж персонала;

• дать представление персоналу о понятии клиентоориентированности и ее прак­тических проявлениях, снизить вероятность проявления неклиентоориентированно-го поведения;

• дать представление о понятии имиджа компании, внушить, что работа каждого сотрудника влияет на имидж компании;

• научить основным правилам построения бренда;

• повысить уровень управленческой компетенции руководителей.

Далее важно понять, что более приоритетно, а также определить, в какой последо­вательности лучше организовать обучение. В нашем случае можно начать с тренин­га продаж для всех сотрудников. Параллельно направить на обучение коммерческо­го директора. После этого провести обучение начальника отдела по привлечению клиентов. Далее организовать обучение по построению бренда. В завершении орга­низовать второй этап по обучению навыкам продаж.

Так как некоторые виды обучения позволяют решить сразу несколько задач обуче­ния (например, тренинг продаж позволяет и сформировать активную позицию в об­ласти продаж, и дать представление о клиентоориентированности), то цели обучения лучше вынести за рамки таблицы и перечислить списком перед таблицей плана.

Таким образом, после анализа ситуации мы можем составить план и смету обуче­ния на год (табл. 30).

При составлении плана важно учесть сроки реализации поставленных целей ком­панией в целом и планы работы других подразделений. Например, если рекламная кампания запланирована на июнь — июль, то тренинг по построению бренда не дол­жен быть в сентябре.

Утверждение бюджета. Очень редко первоначальный бюджет принимается сразу. Обычно после того, как служба персонала подготовила бюджет на основе сво­их планов и сдала его в финансовую службу, происходит процедура согласования. Чаще всего бюджет подвергается секвестированию, кроме того, бывает необходи­мость обосновать те или иные суммы, заложенные в бюджет. Например, в «Альфа-банке» все суммы бюджета более 10 ООО долл. требуют обязательного проведения тендера. Это обоснованно, так как не секрет, что рынок у нас пока недостаточно уни­фицирован и одни и те же услуги или товары (что реже) можно приобрести за раз­ные деньги. Это порождает возможность откатов и недобросовестного расходования средств компании. Поэтому обычно финансовая служба очень внимательно рассма­тривает каждую статью расходов и требует приложить к бюджету прайс-листы, ком­мерческие предложения и другие подтверждающие документы. После нескольких этапов согласований бюджет утверждается первым лицом компании, после чего приобретает

обретает силу внутреннего закона компании. Далее подразделение может осуществ­лять траты без дополнительных согласований в рамках утвержденного бюджета.

Исполнение бюджета. Исполнение бюджета заключается прежде всего в стро­гом учете расходования средств и контроле за соблюдением бюджета. Для соблюде­ния исполнения бюджета очень удобно составлять сметы на каждое мероприятие, тогда вероятность перерасхода снижается. Обычно учетом затрат занимается финан­совое подразделение, но и другим подразделениям, в частности службе персонала, также необходимо вести учет своих затрат. Такая работа дисциплинирует и не дает возможность «забыть» выполнить какое-либо мероприятие.

Один из важных вопросов исполнения бюджета состоит в том, переносить или нет неизрасходованные суммы на новый период. К данному вопросу лучше подхо­дить индивидуально. В любом случае, если вы по каким-то причинам не выполнили какой-то пункт плана и соответственно не израсходовали определенную сумму, вам стоит подготовиться к необходимости обосновать такую ситуацию. Лучше не затяги­вать разговор с руководителем до момента подведения итогов за период, а заранее пе­реговорить о возможности возникновения такой ситуации.

С другой стороны, неисполнение бюджета может говорить вовсе не о плохой ра­боте подразделения, а о его рачительном отношении к средствам компании. Если удалось сэкономить, выполнив план «меньшей ценой», руководство будет вам толь­ко благодарно. Тем более что «на персонале» действительно можно много сэконо­мить. Известно, что расходы на персонал составляют значимую долю всех издержек компании. Доля заработной платы в себестоимости продукции колеблется в зависи­мости от отрасли в пределах от 3—5% для тяжелого машиностроения, металлургии и других фондоемких производств (т. е. производств, требующих использования очень дорогого оборудования и производственных мощностей) до 25—30% для сфе­ры услуг, т. е. организаций с трудоемким производством, где оборудование дешево или его немного, зато требуется дорогой персонал высокой квалификации. Поэтому, чем больше доля расходов на персоналах в структуре расходов, тем больше есть воз­можностей для экономии.

Анализ исполнения бюджета.В целом задача анализа исполнения бюджета от­носится к ведению финансовой службы предприятия, однако руководителям других подразделений тоже неплохо иметь общее представление об этом процессе. В частно­сти, этот вопрос очень важен, если перед вами стоит задача экономии. Прежде чем вносить свои предложения по поводу источников экономии на вашем бюджете, важ­но понять, каково состояние дел сейчас. Необходимо понять структуру расходов на персонал, для этого все издержки нужно классифицировать. Универсальной класси­фикации не существует, и каждое предприятие может составить собственную клас­сификацию, однако часть затрат стандартна для всех организаций. Это:

• фонд заработной платы;

• компенсации;

• социальные выплаты;

• обучение;

• проведение корпоративных мероприятий;

• подарки сотрудникам.

Кроме собственно распределения всех затрат по статьям, для целей анализа очень важно проследить, какова динамика у каждой статьи. Так, можно считать негативной тенденцию постоянного увеличения фонда заработной платы на фоне стабильного или снижающегося объема продаж. Очень важно, чтобы темпы роста заработной платы не превышали темпы роста доходов компании, иначе рано или поздно компания сама себя «съест». Также можно считать негативной тенденцию к постоянному снижению расходов на мотивацию (в том числе нематериальную) на фоне растущей текучести кадров или тенденцию снижения расходов на обучение персонала на фоне роста количества претензий клиентов. Таким образом, при анализе важно не только выявить определенные закономерности в развитии компании, но и понять их взаи­мосвязь между собой.

С целью анализа и оценки расходов на персонал по местам возникновения используется калькуляция расходов, показанная в табл. 31.

Расчет расходов на персонал по местам возникновения очень важен, так как таким образом возможно получение достоверной информации о расходах на персонал, которая отражает количественное распределение затрат по раз­личным структурным единицам, эффективность осуществляемых затрат в различных структурных подразделениях.

Для удобства анализа расходов по местам возникновения предлагается формуляр, представленный в табл. 32, где отражаются статьи затрат, возни­кающих в подразделении. Каждый отдел заполняет свою форму.

3.3. Методы снижения расходов на персонал

Существуют следующие методы снижения расходов на персонал (табл. 33):

• общее сокращение бюджета затрат;

• стоимостный анализ накладных расходов;

• метод нулевого базисного бюджета (Zero-Base-Budgeting);

• административный анализ ценностей.

1. Общее сокращение бюджета на определенное количество процентов является наиболее простым, но и наиболее неточным средством управления затратами на персонал, так как все отделы оказываются в одинаковых усло­виях, несмотря на различные уровни достижения в деятельности и экономии в расходах.

Общее сокращение сметы затрат осуществляется путем пропорциональ­ного снижения общей сметы затрат и соответственного сокращения всех со­ставляющих ее элементов (в том числе и затрат на персонал).

2. При стоимостном анализе накладных расходовэкономия достигается за счет сокращения внутрифирменных услуг, которые не являются, безусловно,

необходимыми. Этот метод может позволить сократить накладные расходы на 10—20%. Для каждого отдела оценивается соотношение между затратами на услуги средней численности работников и получаемой пользой. Слишком до­рогие или ненужные услуги сокращаются, а новые внутрифирменные услуги создаются только после детального анализа расходов и доходов.

Условия проведения анализа:

• с помощью стоимостного метода определяется соотношение затраты/ эффективность;

• ориентация на покупателя: проектирование «поштучных» издержек производства (под заказчика).

Главными исполнителями анализа общих накладных расходов являются распорядители средств во всех секторах.

Стоимостной анализ состоит из фазы подготовки и фазы анализа; динами­ка расчетов за 2—3 года.

3. Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффек­тивности отделений предприятия. Под вопрос ставятся все функции, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определенный уровень дости­гаемых результатов. Центральное место в этом анализе занимают и затраты на персонал, т. е. использование этих затрат, ориентированное на производи­тельность.

При планировании затрат на персонал необходимо постоянное выяснение причин возникновения затрат и контроль за ними для того, чтобы обеспечить эффективное использование трудового потенциала персонала и также эконо­мическую эффективность предприятия.

Оценка нулевого базисного бюджета нацелена на эффективное повыше­ние стратегических, тактических и оперативных сторон организации.

Этапы:

1) создание элементов решения;

2) определение уровня производства (относительно предыдущего периода);

3) определение альтернативных методов для каждого уровня производст­ва и изыскание наиболее экономичных методов;

4) установление иерархии пакетов решения руководителями отделов и вышестоящими инстанциями;

5) проработка одобренных пакетов решения через бюджет.

4. Административный анализ ценностей. Методы оценки труда и продук­та и нахождение путей, снижающих затраты на функции и труд.

Этапы:

• выбор управленческой деятельности с высокими резервами рентабель­ности;

• выявление функций той управленческой деятельности, которая подле­жит анализу;

• оценка функций по затратам и приносимой пользе;

• генерирование новых решений коллективными методами (мозговая ата­ка, морфологический метод);

• оценка найденных решений посредством одномерного и многомерного подхода к оптимизации цели;

• определение оптимального решения;

• выполнение оптимального решения.

§

§

Специалисты Департамента труда США провели всесторонний анализ социаль­но-экономических последствий сокращения персонала и их влияния на результаты деятельности предприятий (табл. 35). При этом многие имеющиеся в этой области стереотипы и представления не нашли подтверждения.

Таким образом, далеко не всегда сокращение персонала является эффективной формой решения экономических проблем предприятия.

Кроме того, если оценивать влияние сокращения персонала на расходы на персонал, следует иметь в виду, что сокращение помимо снижения расходов за счет экономии фонда заработной платы, уменьшения размеров отчислений в фонды социального страхования, сокращения офисных расходов и пр. сопровождается и значительными затратами и потерями, которые показаны в табл. 36.

[1] А.Я.Кибанов- Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал// учебно-практическое пособие- «Проспект»-2021г

[2] Указ Президента РФ от 22.12.93 г. № 2263 «Об аудиторской деятельности в Российской Федерации».

[3] Робертсон Дж. Аудит : пер. с англ. – М., 1993. – С. 17-18.

[4] А.Я.Кибанов- Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал// учебно-практическое пособие- «Проспект»-2021г

[5] Содержание темы 3 изложено по учебной лекции Ерохиной Р.И. «Основы аудита персонала». М. – АТиСО, 2007.

[6] Закон об аудиторской деятельности. Принят 27.08.2001 г. // Финансовая газета. – 2001. – № 34. – Август.

[7] Одегов Ю.Г., Никонова Т.В.

АУДИТ И КОНТРОЛЛИНГ ПЕРСОНАЛА: Учебник. — М.:

Из дательство «Альфа- Пресс». 2006. — 560 с.

[8] Робертсон Дж. Аудит/ Пер. с англ. М., 1993. С. 6.

[9] Ситуация — это конкретный набор обстоятельств, сильно влияющих на организацию в данное конкретное время. — Прим. авт

[10] См.: Кодекс этики международной федерации бухгалтеров. 1САК, 1999. С. 800.

[11] IDEF-0 (Integrated computer aided manufacturing DEFinition) — вариант методологии описания больших систем (SADT), применяемый для функцио­нального моделирования и позволяющий описать бизнес-процессы и функ­ции управления в виде взаимосвязанных процедур. IDEF-1X — вариант SADT, применяемый для моделирования информационной структуры организации.

[12] SADT — методология описания больших систем; позволяет эффективно анализировать и проектировать деятельность коммерческих и производствен­ных организаций. — Прим. авт.

[13] Одегов Ю.Г., Никонова Т.В.

АУДИТ И КОНТРОЛЛИНГ ПЕРСОНАЛА: Учебник. — М.:

Из дательство «Альфа- Пресс». 2006. — 560 с.

[14] Нормативные акты, регулирующие вопросы кадрового делопроизводства приведены в приложении 10.

[15] Основные унифицированные формы первичной учетной документации по учету труда и его оплаты утверждены Постановлением Госкомитета РФ по статистике №136 от 29.12.2000

[16] См.: АдамовВ.Е., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П., Смирнов С.А. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика, 1996. Гл. 4; а также: Приложе­ние 15.

[17] См.: Кушнцев И.И. Экономика и социология труда. М.: Е. М, 1999. Гл. 8.

[18] См.: Севрук МЛ. Экономический анализ в условиях самостоятельности предприятий. М.: Финансы и статистика, 1989. Гл. 4.

[19] См.: Инструкцию о составе фонда заработной платы и выплат социаль­ного характера, утвержденную Постановлением Госкомстата России от

24.11.2000.

[20] Подробнее о методах расчета производительности труда см.: Приложе­ние 16.

[21] Аудит и контроллинг персонала: Учеб. пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2007. – С. 123-124

[22] Международный обзор труда, Том 142, № 1-2-, 2003, с. 18-19

[23] Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. С. 225-226

[24] Аудит и контроллинг персонала: Учеб. пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2007. – С. 128-129

[25] Аудит и контроллинг персонала: Учеб. пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2007. – С. 131-132

[26] Вознаграждение работников — понятие, относящееся ко всем видам вы­плат или наград, которые получают работники организации.

[27] См.: Десслер Г. Управление персоналом, М.: БИНОМ, 1998. С. 270.

[28] ДесслерГ. Управление персоналом, М.: БИНОМ, 1998. С. 257-258.

[29] Для оплаты труда работников бюджетной сферы ранее существовала Единая тарифная сетка (ETC), которая отменена с 1.01.2005 г. В России и в на­стоящее время вводятся отраслевые ТКС

[30] Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. С. 251.

[31] См.: Лобанов АЛ., Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления, М.:Дело, 1985. Гл. 13.

[32] Мониторинг управления персоналом — способ проведения специальных наблюдений за системой управления персоналом и кадровыми процессами.

[33] Центр ответственности — это сегмент (структурное подразделение) внут­ри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решение. Деление предприятия на центры ответственности — фундамент для создания на предприятии системы управленческого учета, важнейшего эле­мента всей системы контроллинга.

[34] Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Пер. с нем. М., 1993. С. 10.

[35] Цель оперативного контроллинга — создание системы управления до­стижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных ре­шений по оптимизации соотношения затраты — прибыль.

Цель стратегического контроллинга — обеспечение выживаемости пред­приятия и отслеживание движения предприятия к намеченной стратегической Цели развития.

[36] Подробнее по книге: Ананькина Е.А., Данилочкин СВ., Данилочки-на Н.Г. и др.Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред-Н.Г Данилочкиной. М., 1999. С. 15.

[37] Т.е. деление предприятия на отдельные учетные единицы (максималь­но — 5) и назначение ответственных за отдельные результаты.

[38] Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих / Пер. с нем. М., 1992. С. 58.