Ведение переговоров

Что говорить за столом переговоров : сначала скажите нет. секреты профессиональных переговорщиков — джим кэмп : книги по праву, правоведение

Как же прекратить заниматься самообманом на
переговорах? Как не допустить непонимания или устранить его, если оно все же
возникло? Как выявить реальные трудности и пробле¬мы? Как сделать так, чтобы
противник перестал защищаться, уклоняться от откровенного разговора и прямо
лгать? Как за¬ключить выгодную сделку? Как говорить правду, не задевая в то же
время чувства других людей? Для этого нужно ставить перед собой определенные
цели, которыми можно управлять и которые я называю «горючее системы
Кэмпа». Это — поведен¬ческие привычки, позволяющие увидеть в истинном
свете ситу¬ацию противника и его позицию на переговорах и выяснить, что
происходит в реальности.

Один очень важный вид «горючего»,
который у нас для этого есть, самая важная цель и психологическая привычка, которую
можно приобрести, — способность задавать вопросы. Другие виды приема, которые я
представлю в следующей главе, укрепляют эту способность. Может показаться, что
эта тема не слишком важна и что она вряд ли заслуживает отдельной, хотя и
короткой, гла¬вы. Да, эта тема может казаться незначительной, и ее, конечно,
упускают во всех других книгах по ведению переговоров, кото¬рые я когда-либо
читал, но нежелание или неумение задавать правильные вопросы — серьезный
недостаток на переговорах. Эта тема заслуживает главы, поверьте мне. Если вы
овладеете мас¬терством ставить и задавать вопросы, то станете вести перегово¬ры
чрезвычайно эффективно.

Для многих из нас вопросы являются определенной
пробле¬мой. В наших уважаемых учебных заведениях нас учили быть самыми умными в
классе. А как можно стать самым умным? От¬вечая на вопросы, конечно. Очень
немногие из нас научились их задавать, и даже те, кто по роду своей
профессиональной де¬ятельности должны уметь это делать, например врачи или
юри¬сты, часто не умеют. Врачи нередко бывают настолько ограни¬чены временем и
бюрократическими процедурами и настолько сильно зависят от результатов
лабораторных анализов, что за¬бывают одно из основных средств диагностики —
умение зада¬вать хорошие вопросы. Я встречался с подобной медициной. Я
встречался и с подобными юристами, причем не только в зале суда, где обмен
репликами строго регламентирован, но и в ситу¬ации дачи показаний, когда
стороны могут чувствовать себя бо¬лее свободно.

Врач пытается диагностировать пациента, юрист —
выяснить все возможное о том, что известно свидетелю происшествия, а участник
переговоров должен пытаться увидеть и понять мир своего противника. Чему мы
должны уделять основное внима¬ние на любых переговорах? Миру противника. Если
вы ответи¬ли на этот вопрос иначе, ничего страшного. Но когда вы закон¬чите
читать эту книгу, я буду ожидать от вас именно такого ответа. Ваша миссия
обращается к миру противника. Начните с миссии. Отталкиваясь от нее, вы должны
стремиться проник¬нуть в мир противника, потому что именно об этом мире вам
нужна информация, ведь именно с этой точки зрения против¬ник принимает решения.
Он не принимает решения с вашей точ¬ки зрения, не так ли? Конечно, нет. Он
принимает их со своей собственной точки зрения, и это очевидно. Как выяснить, каков
его взгляд? Как проникнуть в его мир? Задавая вопросы.

Как я уже говорил, изначально решения основаны
исклю¬чительно на эмоциях. Когда кто-то принял основанное на эмо¬циях решение,
ему нужно некоторое время для того, чтобы рационально оценить его с помощью
ясной картины происходя¬щего, ясного видения*.

Задавая противнику вопросы, мы помогаем ему это
сделать. Отвечая на наши вопросы, он создает образ, необходимый для принятия
решения.

Нет видения — нет реального решения: это — закон
челове¬ческой природы.

Даже самые уступчивые из лагеря сторонников
парадигмы «выиграть-выиграть» не купят и безделушки за десять центов,
если не представят себе, как они сами или их дети играют с ней. Разве не так?
Нас побуждает купить именно этот дом, посадить имен¬но этот цветок, заключить
именно эту сделку возникающий пе¬ред нашим умственным взором образ. Каждый из
нас принимает решения на основе образов, своего видения каждого конкретного
вопроса или проблемы. Нет видения — нет и решения, и пони¬мать это жизненно
важно.

Вопросы на переговорах — это
«горючее», позволяющее создать перед умственным взором противника тот
образ, который послу¬жит катализатором решения. Мы хотим, чтобы основное
внимание на переговорах, насколько это возможно, уделялось миру нашего противника.
Вопросы — это еще одно средство, которое помогает нам контролировать ощущение
нужды и занять позицию «не в по¬рядке». Но самая важная их цель
такова: они позволяют нам сори¬ентироваться в мире противника, увидеть ситуацию
его глазами, а затем подвести его к ясному видению, а значит, и к решению.

Сила правильных вопросов

Задавать вопросы — это и наука, и искусство.
Наука заключается в том, как вы мысленно конструируете вопрос. Искусство же
со¬стоит в том, как вы его задаете: каким тоном вы это делаете, как подбираете
слова, как при этом себя ведете и какими замечаниями предваряете свой вопрос.
Итак, сейчас мы собираемся в со¬вершенстве овладеть этой техникой, и нам
придется это сделать, потому что техника здесь — самое главное.

Сначала о «науке». Конструируя вопрос,
можно начать его с глагола или с вопросительного слова. Вопрос, который
начина¬ется с глагола, можно назвать закрытым вопросом.

«Не должны ли вы поступить именно
так?»

«Можете ли вы это сделать?»

«Сделаете ли вы это?»

«Хотите ли вы этого?»

«Найдется лиу вас несколько минут, чтобы
встретиться со мной?»

Сколько вариантов ответов можно дать на такие
вопросы? Боль¬шинство моих новых клиентов и участников семинаров, не
заду¬мываясь, говорят: «два», но правильный ответ — «три».

«Да».

«Нет».

«Может быть».

Надеюсь, вы помните дискуссию об этих ответах в
третьей главе, «Сначала скажите «нет», и почему на переговорах
«может быть» не говорит вообще ни о чем, а «да» — и того
хуже. Только «нет» дает реальную информацию и пищу для следующего
вопроса. Из трех возможных ответов заслуживает внимания только один. Отсюда
следует, что закрытые вопросы, как правило, всего лишь потеря времени.

Следовательно, есть только две причины задать
такой воп¬рос: если вы уже знаете ответ (студентов-юристов учат именно этому
правилу) или если переговоры уже почти закончились, и вам просто нужно внести
полную ясность.

Ответ на закрытый вопрос обычно не дает никакой
ценной информации. Это — одна проблема. Другая проблема состоит в том, что
такой вопрос часто заставляет противника думать, что вы пытаетесь склонить его
к «да». Поэтому он и называется «закрытый». Прекрасный
пример — «Можете ли вы это сделать?». Противнику кажется, что этот
вопрос посягает на его право ска¬зать «нет». Он кажется тонкой
манипуляцией, и обычно ею и яв¬ляется. Прежде всего, как мы уже говорили,
большинству людей действительно сложно сказать «нет». Поэтому если
ваш вопрос усложняет эту задачу, то противник чувствует себя неудобно и
начинает защищаться, а это не даст вам ничего хорошего.

Вопросы — это очень, очень тонкая и коварная
вещь. Рассмот¬рим различия между следующими вопросами:

«Вы действительно хотите именно
этого?» «Разве это не то, чего вы действительно хотите?»

Оба вопроса — закрытые, и, следовательно,
сомнительные, но сло¬во «разве» делает второй из них поистине
ужасным. Этот вопрос является подспудной попыткой давить на противника, чтобы
по¬скорее завершить сделку. Помните: никогда не завершайте сделок. Рано или
поздно такие попытки вызовут обратную реакцию.

«Можете ли вы согласиться с этим?»

Вот еще один ужасный закрытый вопрос. Никогда не
задавайте вопросов, которые, с точки зрения противника, посягают на его право
сказать «нет».

«Есть ли какие-то причины, которые мешают
вам согласить¬ся с этим?»

Еще хуже, если это, конечно, возможно. Никогда
не задавайте воп¬росов, которые могут показаться противнику попыткой схитрить.
Любого человека передернуло бы от такого вопроса. Тем не ме¬нее от неопытных
участников переговоров подобные вопросы приходится слышать постоянно.

Формулирование любого вопроса очень сложное,
скрупулез¬ное и важное дело. Вы можете за несколько секунд провалить
презентацию из-за одного неудачного вопроса, который состоит всего лишь из
одного предложения, например: «Есть ли какие-то причины, которые мешают
вам согласиться с этим?» Тем не ме¬нее это происходит постоянно, потому
что плохо подготовлен¬ные участники переговоров считают, что от них ожидают
именно такого вопроса, чтобы быстрее сдвинуть дело с места. Но что бы
произошло, если бы я задал такой вопрос:

«Чего бы вы от меня хотели?»

Этот простой вопрос совершенно другого типа и
вносит в процесс переговоров некоторое оживление: услышав такой вопрос, люди
чувствуют себя свободно. Он показывает, что вы, сидящий за сто¬лом переговоров
и задающий этот вопрос, ни в чем не нуждаетесь. Вы открыли пространство для
переговоров и не проявляете ника¬кого страха. Вы не делаете никаких
предположений. Противник чув¬ствует себя «в порядке», потому что вы —
к его услугам. Вы опреде¬ленно не пытаетесь завершить сделку, не пытаетесь
запутать его или использовать еще какие-либо хитрые уловки. Услышав такой
от¬крытый вопрос, противник не имеет никаких причин бояться вас.

Кроме того, на подобный открытый вопрос
невозможно дать быстрый ответ. На него невозможно ответить «да»,
«нет» или «может быть». Ответ обязательно окажется
развернутым, открытым и будет содержать — ну ладно, может содержать — некоторую
информацию или эмоции, нерешительные намеки или внезапное понимание. Он
обязательно даст вам что-то, с чем можно будет работать, потому что, как мы
знаем, люди питают слабость к разговорам.

Кто управляет беседой — человек, который
слушает, или че¬ловек, который говорит? Слушатель, конечно. Если вы хотите
под¬держивать максимальный контроль над ситуацией и располагать всеми рычагами
влияния — а вы, конечно, этого хотите, — позвольте противнику говорить. Вопрос
в стиле «Чего бы вы от нас хотели?» поощряет противника проявлять эту
слабость. Кроме того, ответ откроет вам дверь в его мир и в его видение
ситуации.

В чей мир я проникаю, когда спрашиваю: «Как
вы поживае¬те?», или «Итак, почему вы пригласили меня на эту
встречу?», или «Какая самая сложная проблема стоит перед вашей
компанией?»

Заметили ли вы фундаментальное отличие этих
вопросов от предыдущих неудачных? Хорошие вопросы начинаются с вопросителъного
слова, а не с глагола. «Кто», «что», «когда»,
«где», «поче¬му», «как» — это всем известные
вопросительные слова, которые мы учили в школе. На переговорах они помогают
задавать безо¬пасные, эффективные вопросы. Они помогают развивать перего¬воры
без всяких ловушек закрытых вопросов. Нужно быть внима¬тельным и осторожным с
любыми вопросами — с каждым словом, которое вы произносите, — но закрытые
вопросы почти всегда не¬удачны. Вопросы с вопросительным словом в начале, или,
други¬ми словами, открытые вопросы, — ключевой инструмент исследо¬вания. Они
выявляют подробности, гарантируют вхождение в предмет обсуждения. Они помогают
и противнику, и нам увидеть то, чего мы не увидели и не поняли раньше.

Уверен, вы не заметили, да у вас и не было к
тому никаких при¬чин, что первое предложение этой книги — открытый вопрос:
«Час¬то ли за два последних десятилетия вам приходилось читать о
пара¬дигме «выиграть-выиграть» или слышать эту фразу?» Мой
расчет был прост. Я хотел, чтобы вы с самого начала открыто воспринима¬ли мой
метод. Но, поскольку он действительно противоречит обще¬принятым взглядам, я
решил, что должен немедленно, прямо в пер¬вом абзаце, бросить вызов парадигме,
господствующей сегодня во взглядах на ведение эффективных переговоров, — модели
«выиг¬рать-выиграть». Для этого мне нужно было, чтобы вы очень ярко
увидели, насколько сильно этот подход укоренился в нашей куль¬туре. Есть ли
лучший способ сделать это, кроме открытого вопроса?

Задавая открытые вопросы, трудно ошибиться

Вероятно, многим из вас приходилось принимать участие
в роле¬вых играх на бизнес-семинарах. Эти игры в значительной степени отражают
реальность делового мира и действительно могут при¬нести пользу, и мы с вами
тоже сыграем в одну такую игру. Сядьте удобно. Закройте глаза. Расслабьте
мышцы. Сейчас вы можете от¬правиться в любое место, куда только пожелаете. Вы
можете взять с собой любого человека и делать все, что угодно. Итак, игра
начи¬нается. Где вы? С кем? Чем занимаетесь? Может быть, вы — на тро¬пическом
пляже, а может быть, мчитесь с горы на лыжах, а на зад¬нем плане — горное шале,
где вас ждет аромат горячего пунша.

Что говорить за столом переговоров I 119

В любом случае способность вызывать у себя яркие
зрительные образы непосредственно связана со способностью помогать дру¬гим
людям увидеть то, что вы хотите им показать. Это была ваша картина, ваш мир, и
я узнал о нем с помощью открытых вопросов. Именно таким способом открытый
вопрос на переговорах помога¬ет «включить телевизор» перед мысленным
взором противника. Подобный вопрос дает вам возможность помочь противнику
«включить» его собственное внутреннее зрение и увидеть ясную картину.
Если вам это удалось, то обе стороны будут видеть одина¬ковые картины. Открытый
вопрос помогает увидеть то, что видит противник, а это вам действительно необходимо:
иначе в этих пе¬реговорах не будет прогресса.

Вот набор закрытых вопросов. Рядом с ними —
эквивалент¬ные открытые вопросы на ту же тему. Скажите, какой вопрос лучше?

«Является ли это самой сложной нашей
проблемой?»

«Достаточно ли вас привлекает это предложение?»

«Сможем ли мы завтра наметить даты
поставок?»

«Не кажется ли вам, что сейчас мы должны
привлечь к проекту Мэри?»

«Есть ли еще что-нибудь необхо¬димое
вам?»

«Нравится ли вам то, что вы ви¬дите?»

«Не слишком ли это дорого?»

«Соответствует ли это вашим
по¬требностям?» «Какова наша самая сложная про¬блема?»

«Что я должен сделать, чтобы это
предложение стало более привле¬кательным для вас?»

«Когда мы сможем наметить даты
поставок'» или «Насколько для вас важны даты поставок?»

«Где здесь работа для Мэри?» или
«Когда мы должны привлечь к проекту Мэри?»

«Что еще вам необходимо?»

«Каковы ваши соображения?»

«Какую цену вы готовы предло^ жить?»

«Как вы это видите?» или «Каким
образом вы могли бы использо¬вать это?»

Это правило по поводу открытых вопросов — отнюдь
не высшая математика. Участников переговоров в течение десятилетий учи¬ли
задавать подобные вопросы. Я предпочитаю называть их про¬воцирующими,
побуждающими (verb-led questions — это просто одна из разновидностей открытых
вопросов), а не открытыми, по¬тому что обнаружил, что первые проще понять и
использовать в накаленной атмосфере переговоров. Такие вопросы, конечно, мо¬гут
быть и закрытыми, например «Который час?», но, вообще гово¬ря,
участник переговоров, который формулирует открытые воп¬росы, поступает
правильно*.

Возможно, вы думаете: «Мне кажется, что эта
теория слиш¬ком упрощена и искусственна и что все это мало похоже на
реаль¬ность: применимо ли это на серьезных переговорах в реальном мире
бизнеса?» Вполне уместный вопрос. Некоторые из моих примеров действительно
были несколько искусственными ради простоты и ясности. Теперь позвольте мне
привести последовательность воп¬росов, которые мой клиент, сотрудник большой
корпорации, зада¬вал противнику в ходе реального телефонного разговора. Его
про¬тивник работал в корпорации, которая была еще больше. В течение долгого
процесса этих переговоров состоялись сотни подобных бе¬сед — лично, по телефону
и по электронной почте. Тема разговора здесь намеренно оставлена неясной, но
для наших целей это не име¬ет значения. Вот эти вопросы:

«Почему ваш прежний начальник хотел, чтобы
вы со мной свя¬зались?»

«Почему нас подключили к этой работе?»
«Кто был вашим прежним руководителем?» «Как это может повлиять
на нашу работу?» «Каково сейчас наше место в этом процессе?»
«Что произошло?» «Где вы будете?»

«Например?»

«Как я могу помочь вам добиться
успеха?»

«Кто внутри корпорации N может примирить
все эти группи¬ровки?»

«Как я должен работать с мистером N?»
«Что я должен делать дальше?»

«Каковы планы компании N по поводу объекта
в американском городе N?»

«Каковы планы по поводу проекта N?»

«Какое влияние оказывает на все это проект
N?»

«Что я должен делать дальше?»

«Почему вы об этом спрашиваете?»

«Кто эти люди?»

Я не утверждаю, что выбрал этот разговор
случайно, но могу заве¬рить вас, что он довольно типичен. Мои клиенты
действительно живут и процветают, задавая открытые вопросы. Один из них
не¬давно вступил в переговоры с крупной транснациональной корпо¬рацией,
собираясь составить конкуренцию ее основному постав¬щику. Мы поняли, как
развивается ситуация, и приняли это. Мы знали, что основной поставщик может
иметь мощных покровите¬лей в рядах среднего звена руководства корпорации,
потому что подобные связи почти сами собой разумеются. Такая ситуация,
вероятно, знакома любому участнику переговоров. Поэтому мы сформулировали
следующий вопрос, который нужно было задать на самом высоком уровне (то есть
исполнительному директору или первому вице-президенту): » Что может нам
гарантировать, что наши действия не натолкнутся на саботаж кого-либо из
сотрудни¬ков вашей компании, активно содействующих успеху нашего
кон¬курента?» В ответ на этот вопрос первый вице-президент скоман¬довал
покровителю нашего конкурента внутри компании позаботиться о том, чтобы усилия
моего клиента не пропали да¬ром. Теперь от этого зависела ежегодная премия
этого человека.

Давайте вновь вспомним о миссии. Помните
особенности и преимущества для противника наших услуг или нашего продукта,
которые мы хотим выразить в своей миссии? Информация об этих особенностях и преимуществах
также может содержаться в ваших вопросах, цель которых — помочь противнику
увидеть проблему. Скажем, ваша миссия на этих переговорах примерно такова:
«Мы хотим, чтобы Humongous увидела и решила, что наша технология
удовлетворит все ее потребности и сейчас, и в будущем». Чтобы начать
предварительное обсуждение темы, можно задать соответствующий открытый вопрос:
«Каким об¬разом вам удастся оставаться конкурентоспособными без этой
технологии?»

Обратите внимание на важнейшее отличие этого
вопроса от «Можете ли вы оставаться конкурентоспособными без этой
тех¬нологии?» У этих вопросов цель одна: помочь противнику уви¬деть и
осознать, что он не может оставаться конкурентоспособ¬ным без вашей технологии.
Закрытый вопрос может прозвучать как обвинение и заставит противника
защищаться; открытый же, начинающийся с вопросительного «каким
образом», — звучит более мягко, в нем нет угрозы, и он в большей степени
способ¬ствует прямому, осмысленному ответу. Повторяю еще раз: пре¬имущество —
на стороне открытых вопросов.

Давайте вернемся к истории из второй главы о
корпорации Network, которой нужно было пересмотреть контракт на постав¬ки ее
машин, потому что каждая из них продавалась в убыток. Скажем, наша миссия в
этих переговорах определяется так: «По¬мочь руководству [другой компании]
на самом высоком уровне увидеть нашу корпорацию как обновленную организацию, в
ко¬торую влились новые силы и которая не намерена более нести существенные
убытки…» Тогда хороший открытый вопрос, ко¬торый способствует предварительной
дискуссии, может быть таким: «Как вы будете оценивать нас начиная с
настоящего мо¬мента и в будущем?»

Вернемся к позорным переговорам с участием
бейсбольных арбитров, о которых мы говорили в четвертой главе. Скажем, их
миссия, как я уже предложил, такова: «Помочь игрокам, болель¬щикам и
«королям» игры увидеть и решить, что арбитры обеспе¬чивают самый
высокий уровень профессионализма в судействе, в то же время оставаясь
незаметными на поле». В этом случае хороший открытый вопрос для предварительной
дискуссии может быть таким: «Сколько времени необходимо для того, чтобы
под¬готовить первоклассного арбитра?» Другой вопрос может звучать так:
«Сколько ошибок должен сделать на поле арбитр, чтобы дей¬ствительно
нанести вред игре?»

Я настоятельно призываю вас играть в такие
гипотетичес¬кие игры, потому что сила простого открытого вопроса дей¬ствительно
поразительна. У меня были клиенты, для которых это понимание становилось
моментом истины, полностью пре¬ображая всю их карьеру как участников
переговоров. Понима¬ние различий между такими обезоруживающими вопросами и
любыми другими, казалось, вызывало у них огромное облегче¬ние, давало им
ощущение полной свободы. Их собственные по¬требности и нужды оказывались под
контролем. Теперь они понимали, что для успеха переговоров нужно уделять все
вни¬мание миру противника, а не своему собственному. Они вне¬запно понимали,
для чего нужно создавать у противника виде¬ние, образ будущего.

Нет видения — нет решения? Конечно. И теперь я
добавлю: нет открытого вопроса — нет видения, нет решения.

Не усложняйте

Пусть ваши вопросы будут короткими. Если в
вопросе больше девяти или десяти слов, он может оказаться слишком слож¬ным. Да,
длинный и сложный вопрос звучит внушительно, но ведь ваш бизнес состоит не в
том, чтобы произносить внуши¬тельные фразы. Такой вопрос только уничтожит
видение про¬тивника и приведет его в замешательство. Помните, мы гово¬рили о
том, что, если наша собственная миссия слишком туманна, противнику трудно
принять решение? То же самое относится и к вопросам.

Следующий важный принцип: задавайте вопросы
последо¬вательно, один за другим. Один простой вопрос за другим, от¬вет за
ответом — и постепенно вы поможете противнику само¬стоятельно увидеть проблему.
Но часто мы ведем себя совершенно иначе. Конечно, переговоры — эмоциональный
процесс. Часто мы теряем терпение и громоздим один вопрос на другой, зада¬ем
одновременно пять или шесть вопросов, останавливаясь только для того, чтобы
перевести дыхание, и почти не даем про¬тивнику возможности ответить. К
сожалению, такой способ ведения переговоров ничего нам не даст. Каждый вопрос
нуж¬но формулировать просто, задавать медленно и внимательно выслушивать каждый
ответ, потому что этот ответ — фунда¬мент следующего вопроса.

«Каковы, для вас идеальные сроки
поставки?» «Насколько критичны для вас сроки поставки в ноябре?»

«Я не уверен, что понимаю вас. Почему
ноябрьские поставки так важны?»

«Когда возникла эта проблема на
технологической линии?»

Важная информация! И это происходит постоянно,
потому что, кроме всего прочего, в ответах на хорошие вопросы всегда ока¬жется
немного «рассыпанных бобов». (В восьмой главе я подроб¬но объясню,
что это такое.)

Кажется, помогать другим отвечать на наши
собственные вопросы — еще один основной человеческий инстинкт. Мы за¬даем
хороший открытый вопрос, но тут же сами на него и отве¬чаем, вместо противника,
или перебиваем его и самостоятельно предлагаем возможные ответы. Я спрашиваю:
«Какова ваша са¬мая сложная проблема?» И прежде чем вы успеете
раскрыть рот, добавляю: «Она связана с общим состоянием национальной
эко¬номики или с внутренними проблемами, например с квалифи¬цированной рабочей
силой?» Одна ошибка громоздится на дру¬гую: мы ответили на вопрос за
противника, и при этом наш открытый вопрос превратился в закрытый, ведь теперь
он не ос¬тавляет противнику никакого выбора. Результат такого вмеша¬тельства
будет только один — противнику станет трудно уви¬деть самому, а значит, и
показать нам, самую важную проблему его компании.

Я уже говорил о клиентах, которые пережили
настоящее оза¬рение, когда внезапно осознали силу открытых вопросов. От многих
других искусство задавать вопросы потребовало постоянно¬го тяжелого труда. Но в
конце концов они научились это делать. Они понимают, что умение задавать важные
вопросы — это и ис¬кусство, и наука, и мастерство Уметь задавать верные вопросы
— необходимое условие успеха.

126 I Сначала скажите «нет»

КАК ГОВОРИТЬ ЗА СТОЛОМ ПЕРЕГОВОРОВ

Движущие силы переговоров: «горючее»
системы Кэмпа

Умение задавать хорошие вопросы —самое
качественное наше «горючее». Это — основная поведенческая цель.
Остальные четыре из пяти других поведенческих целей, которые я называю
«горючим» системы Кэмпа, оказывают непосредственную поддер¬жку нашим
вопросам Они помогают контролировать то, что мы говорим, и использовать свои
слова в собственных же интересах. Я называю эти четыре типа приемов так:
«забота», «контрвопрос», «связка» и «3
«. Пятый вид «горючего» не связан с вопросами и называется
«травить леску».

Хотя этот список состоит из странных названий,
не пугайтесь. Очень часто эти приемы требуют поведения, которое противоречит
общепринятой премудрости подхода «выиграть-выиграть». Имен¬но
парадоксальность и нетрадиционный подход позволяют нам вый¬ти за рамки
посредственности и дают большие преимущества.

Забота о противнике

Все мы знаем, что означает это слово Заботиться
— значит пи¬тать кого-то эмоционально, обеспечивать ему моральную и
ин¬теллектуальную поддержку, наполнять его добрыми и благодар¬ными мыслями. Что
приходит вам в голову, когда мы слышим

слово «забота»? Возможно, вы вспоминаете
свою бабушку, кото¬рая всегда находила для вас доброе слово, маму или папу,
кото¬рые укрывали вас одеялом на ночь, или кого-то другого, кто де¬лал все
возможное, чтобы вы чувствовали себя свободно и комфортно. Может быть, вы
вспоминаете теплую, неторопливую беседу или разговор, исполненный уважения.
Ваши слова были важны для собеседника, и он хотел вас услышать. Чтобы
испы¬тывать положительные чувства и иметь хорошие мысли, часто нужно всего лишь
одно: быть услышанным.

На переговорах забота о противнике поможет вам
преодолеть любые препятствия. Способность проявлять заботу позволит вам
вернуться за стол переговоров даже после неудачи. Способность заботиться о
противнике, делать все, чтобы он чувствовал себя свободно и уверенно, —
основное средство для того, чтобы уве¬рить его: вы слушаете и цените то, что он
хочет сказать. Кроме того, заботиться о противнике — еще один способ позволить
ему чувствовать себя «в порядке».

Забота должна быть частью вашего невербального
поведения. Если вы сидите, воздержитесь от внезапных рывков вперед. От¬киньтесь
назад, расслабьте шею, лицо и руки. Если вы стоите, прислонитесь к стене,
примите свободную позу. Человек не ста¬нет чувствовать себя комфортно и
общаться с вами открыто, если вы над ним буквально «нависаете». Это —
всего лишь здравый смысл, и любой рядовой участник переговоров в состоянии
вес¬ти себя подобным образом. Обычно на переговорах многие излу¬чают
неправильные сигналы: люди наклоняются вперед, теребят руки и барабанят
пальцами по столу. Участник переговоров, ко¬торый действительно хорошо
подготовлен и чувствует себя сво¬бодно, остается спокойным и расслабленным.

Если вы сомневаетесь, замедляйте скорость речи,
понижайте тон голоса. Как утверждает старая поговорка, смех — лучшее
ле¬карство, особенно смех над собой. Смех — это способ позаботить¬ся обо всех
присутствующих, включая и себя самого. Как видите, ни одна из этих моих
рекомендаций вовсе не противоречит обще¬принятому подходу. Разумеется, почти ни
в одной книге о пере¬говорах вы не найдете раздела о заботе, но только потому,
что их авторы пытаются произвести впечатление на читателя заумными
академическими теориями, моделями и схемами. Они не ста¬ли бы спорить со мной
по поводу этого пункта; они ошибочно по¬лагают, что все это не так уж важно.

То, как вы формулируете вопросы и утверждения,
может либо выражать заботу, либо наоборот. Давайте вспомним некоторые воп¬росы
из предыдущей дискуссии и поищем в них выражение заботы. «Как
поживаете?» Это забота. «Хороший вопрос». Это забота.
«Па¬рень, ты неважно выглядишь». Не слишком заботливо, если только вы
не поддразниваете близкого друга. «Это мне ни о чем не гово¬рит». Еще
хуже.

Для проявления заботы то, как вы говорите,
важнее даже того, что вы говорите. Возьмем, например, такое предложение:
«Вы и в самом деле этого хотите?» Эти слова могут означать что
угодно. Если я произношу их резко и жестко, они превращаются в
проти¬воположность заботы. Но если я задам этот вопрос спокойно и
заинтересованно, то, хотя это и закрытый вопрос, в нем очень много заботы. Вы можете
прямо сейчас отложить книгу и произ¬нести этот вопрос вслух с разной
интонацией, начиная с «ВЫ И В САМОМ ДЕЛЕ ЭТОГО ХОТИТЕ?!» и заканчивая
мягким «Вы и в самом деле этого хотите?». Вы немедленно почувствуете
раз¬ницу в степени заботы. Самое важное — как вы это говорите. Все мы это
знаем, но слишком часто забываем об этом.

Пожалуйста, поймите меня правильно. Я не
призываю вас вести переговоры в сентиментально-трогательном стиле. Не нуж¬но
путать заботу с излишней мягкостью и уступчивостью. Забо¬та — это не сигнал о
готовности к компромиссу и не необходи¬мость спасать противника от трудного
решения. Забота — просто психологический ход, который помогает в нужный момент
не¬много смягчить давление. Сэр Уинстон Черчилль был одним из самых жестких
людей XX века, но если вы почитаете его труды и послушаете записи его речей, то
обнаружите как его бульдожью твердость, так и заботливые интонации. Послушайте
аудиозапи¬си его выступлений и обратите внимание на то, как естественно
заботливо звучит его голос. Джо Либерман, вице-кандидат в пре¬зиденты США от
Демократической партии в 2000 году, стал из¬вестен благодаря тому, что его
голос и поведение были наполне¬ны естественными проявлениями заботы. Он мог
сказать почти что угодно, и ему все сходило с рук. Когда психолог пытается
выведать у вас ваши самые глубокие, самые личные секреты, раз¬ве он делает это
резко и требовательно или в его голосе звучат спокойные, мягкие интонации?

Забота требует деликатности. Она может
проявляться одним верным словом, выражением лица или жестом и требует боль¬шой
практики, понимания и размышлений. Когда переговоры начинают буксовать, самым
большим испытанием для вас станет ваша способность заботиться о противнике,
несмотря ни на что. Я должен бы написать это огромными буквами, но не стану
этого делать. Ведь это было бы не слишком заботливо, не так ли?

Контрвопрос

Чтобы достичь успеха на переговорах, этот навык
необходимо отшлифовать до совершенства. Контрвопрос — тактика поведе¬ния,
которая заключается в том, чтобы отвечать на вопрос про¬тивника своим вопросом,
ответ на который даст вам какую-либо ценную информацию. Когда противник задает
вопрос, вам в лю¬бом случае приходится отвечать. Но не нужно отвечать так, как
вас учили в школе:

— Как поживаете?

— Прекрасно. А вы?

Это — контрвопрос, не так ли? И этот прием
чрезвычайно эффек¬тивен в повседневном общении. Но гораздо чаще
неподготовлен¬ные участники переговоров по разным причинам не осознают
воз¬можности ответить вопросом на вопрос. Возможно, вместо этого они с
увлечением говорят о себе и раскрываются, делясь ненуж¬ной информацией. Часто
они считают, что ответ известен заранее, или не понимают разницы между
закрытыми и открытыми вопро¬сами, или устали слышать «нет» в ответ на
свои неудачные закры¬тые вопросы. Но подготовленный участник переговоров ищет
лю¬бую возможность ответить вопросом на вопрос.

Самый важный принцип использования вышеуказанных
при¬емов таков: контрвопросу должно предшествовать короткое заботливое
утверждение: вы ведь не хотите быть похожи на район¬ного прокурора, ведущего
перекрестный допрос? Без лакомого кусочка заботы контрвопрос ничего вам не
даст. Но если у вас есть какие-нибудь сомнения в том, что забота в сочетании с
кон¬трвопросом весьма эффективный прием, попробуйте использо¬вать его, когда в
следующий раз будете говорить с каким-нибудь трудным собеседником. Мы, люди,
снова и снова поддаемся это¬му соблазну.

«Джим, что мне это даст?»

«Это хороший вопрос, Дик. Но, прежде чем мы
перейдем к нему, скажи мне, пожалуйста, с какой самой большой проблемой ты
сталкиваешься в этой области?»

Забота, контрвопрос:

«Конечно, это хорошо продумано. Кстати,
каковы ваши цено¬вые ограничения?»

«Мы определенно должны поговорить об этом,
но прежде по¬звольте мне…»

«Интересно. Действительно интересно. Каковы
крайние сроки поставки?»

«Обэтом я не подумал. Когда вы можете
осуществить эту по¬ставку?»

«Гм-гм. Не пропустил ли я чего-нибудь? Что
вы еще можете мне об этом сказать?»

Сейчас мой сын Брайан играет в футбол в команде
одного изве¬стного колледжа. Он — не тот выпускник, о котором я расска¬зывал в
третьей главе. Но когда пару лет назад Брайан поступал в колледж, руководитель
одной из самых престижных и уважа¬емых футбольных программ в стране спросил
его: «Как вы ду¬маете, что будет для вас сложнее всего, если вы станете
членом футбольной команды этой школы?» Ответ Брайана был доволь¬но
пространным, но являл собой прекрасный пример контрвоп¬роса: «Да, это
действительно большой и сложный вопрос. Я хо-

Как говорить за столом переговоров I 131

тел бы переадресовать его вам, потому что слишком
неопытен. Пожалуйста, помогите мне понять, какие проблемы у меня воз¬никнут, —
ведь у вас такой большой опыт. На что я должен об¬ратить внимание в первую
очередь?» Большинство абитуриен¬тов, которые проходили собеседование с
этим руководителем, делали то, о чем их просили, и совершенно не обращали
внима¬ния на то, что мог бы сказать им этот человек. Но этот абитури¬ент,
подготовленный Кэмпом — мой сын, — продемонстриро¬вал руководителю программы,
что он вовсе не очередной наглый и самоуверенный недоросль, который думает, что
знает ответы на все вопросы. (Вокруг полно подобных детишек, да и взрос¬лых
тоже хватает.) Кроме того, этот абитуриент позволил руко¬водителю программы
почувствовать себя как можно более «в по¬рядке», а это всегда плюс.
Руководитель программы был счастлив, что встретил молодого человека, который,
кажется, действительно уважал его мнение, и стал прекрасным источни¬ком
информации об обстановке в студенческом городке. В част¬ности, он дал понять,
какое огромное давление испытывают иг¬роки футбольной команды этого колледжа,
ведь это — такая престижная программа. Когда после визита мы выезжали из ворот
студенческого городка, Брайан сказал: «Знаешь, я хочу ходить в школу, а не
в музей».

В другом студенческом городке Брайан проходил
интервью с очень уважаемым футбольным тренером. (Прошу прощения, что привожу
оба эти примера друг за другом, но они прекрасно ил¬люстрируют прием
контрвопроса. Поскольку его применял во¬семнадцатилетний старшеклассник,
очевидно, что тактика контр¬вопроса доступна каждому из нас.) Этот тренер решил
побеседовать с Брайаном о его телосложении, а он далеко не хруп¬кий юноша.
Тренер спросил Брайана, насколько он гибкий. Тот быстро применил технику
контрвопроса и сказал: «В нашей спортивной школе мы довольно интенсивно занимаемся
атлети¬ческой подготовкой, тренер. Какое место она занимает в вашей
программе?» Тренер сказал, что не верит, что атлетическая гим¬настика и
силовые упражнения могут быть полезны для защит¬ника — позиции, на которой
Брайан играл в то время. Его беспо¬коило, что комплекция современных защитников
может ограничивать их гибкость. Мой сын не изучал физиологии сило¬вых
упражнений, но знал, что беспокойство тренера основано на теориях
двадцатилетней давности, которые сегодня относятся к категории мифологии. Разве
Тайгер Вудс* в последние три-че¬тыре года не развеял старомодный миф о том, что
силовые уп¬ражнения не подходят для «спорта гибкости»? Посмотрите на
иг¬роков в бейсбол. В современном спорте нет места для устаревшего и ошибочного
подхода этого тренера, и при помощи простой тех¬ники контрвопроса мой сын
выяснил всю интересовавшую его информацию об этой программе. Ответ тренера был
одной из причин, по которой Брайан не пошел и в эту школу.

В любых переговорах техника контрвопроса
гарантирует: вы будете обсуждать вопросы, важные для вас, что позволит вам
со¬брать максимум информации и достичь ясного понимания. Ваша работа — задавая
вопросы, получать у противника информацию, а не выдавать ему информацию,
отвечая на его вопросы. Контрвоп¬рос — это обычная юридическая техника. Вопросы
и контрвопро¬сы помогают нам проникнуть в мир противника и создавать обра¬зы
перед его внутренним взором. Если мы не умеем задавать вопросы и применять
технику контрвопроса, то далеко не уедем.

Иногда может сложиться так, что вам будет
абсолютно необ¬ходимо хоть что-то ответить. В этом случае постарайтесь, чтобы в
вашем ответе не было никакого риска. Если противник интере¬суется вашим мнением
по какому-то вопросу, то, скорее всего, он добивается вашего согласия. Не
попадайтесь на эту удочку.

«Да, Мэри, я понимаю ваши чувства и
действительно уважаю вашу позицию, но, по правде говоря, я не успел
сформировать собственного мнения. Возможно, вы правы. Я предпочитаю выс¬лушать
обе стороны. Но я обязательно приму во внимание вашу позицию».

Вы не выдали никакой информации, и чрезвычайно
тонко заста¬вили противника думать, что поддерживаете его позицию, фак¬тически
этого не делая.

«Сколько это стоит?»

«Очень дорого».

«Как долго вы работали над этим?»

«Кажется, целую вечность!»

Вы отвечаете, но информация, которая содержится
в вашем отве¬те, почти ничего не дает для понимания ваших намерений и целей.
Противник в подобных случаях, как правило, принимает ваш от¬вет и становится
готов к хорошему вопросу с вашей стороны.

«Связка»

Как я уже неоднократно говорил, мы склонны
спасать против¬ника, искать его одобрения, пытаться понравиться. Из-за
подоб¬ного стремления мы можем допустить на переговорах три рас¬пространенных
ошибки, о которых перед вызовом в суд или перед дачей свидетельских показаний
каждый юрист предосте¬регает своего клиента: никогда не отвечайте на вопрос,
которо¬го вам не задавали; не интерпретируйте утверждение как воп¬рос; ни в
коем случае не реагируйте на заявления, которые не относятся к делу.

«Мне не нравится то, что я вижу, Джим».

Услышав нечто подобное, многие из нас чувствуют
необходимость ответить, попытаться как-то уладить недоразумение.

«Да, Дэймон, но ведь это можно
исправить».

Нет! Лучшая реакция на вопрос, который не был
задан, или на провоцирующее замечание — использовать его как предлог для того,
чтобы получить дополнительную информацию. Как? С по¬мощью приема, который я
называю связкой. Пытаться отвечать — это реакция обычного участника
переговоров; применять техни¬ку «связки» — более эффективное поведение,
которое отличается от общепринятого. Подумайте о психиатре: его работа — помочь
пациенту осознать его проблемы и справиться с ними. Вот воз¬можный вариант
беседы:

— Доктор, вы мне не помогаете.

— А я считаю, что помогаю вам.

— Нет, вы мне вообще ничем не помогаете.

— Ну, конечно же, я вам помогаю.

— Если вы мне помогаете, почему же я себя так
плохо чувствую?

— Ну, вы плохо себя чувствуете, потому что не
хотите выздо¬роветь.

— Я-то хочу, да только вы не слишком хороший
«мозгоправ».

Пациент прав. Этот «мозгоправ» действительно
не слишком хо¬роший врач. Теперь давайте посмотрим, как забота и техника
«связки» могли бы сделать этот обмен репликами более плодо¬творным.

— Доктор, вы мне совершенно не помогаете.

— Объясните, пожалуйста, что вы имеете в виду.

— Ну, я просто не чувствую никакого прогресса.

— И-и-и?

— Мне сложно делать упражнения, которые вы мне
рекомен¬довали.

— Я понял. Что для вас сложнее всего в этих
упражнениях?

Это короткое «и», если оно звучит как
вопрос, — превосходная «связка».

— Мне не нравится то, что я вижу, Джим.

— И-и-и? (Произноситсярастянуто, сопровождается
пожа¬тием плеч. Теперь противнику придется самому нарисовать эту картинку для
Джима.)

— Я не могу слишком восторженно воспринимать
ваши слова, пока не увижу предложений ваших конкурентов.

Как говорить за столом переговоров I 135

Прекрасно. Вы узнали что-то новое.

Фактически техника «связки» — одна из
разновидностей тех¬ники контрвопроса. Брошенное вскользь замечание противника,
цель которого состояла в том, чтобы вызвать у вас некую реак¬цию, полностью
перевернулось и теперь, в свою очередь, помога¬ет вам получить полезную
информацию у него.

— Ничего себе. Не понимаю, как это могло
случиться.

—  Что означает?.. (Сопровождается пожатием
плечами.)

— Это не повторится, если вы нас не подведете.

Очень хорошо. Вы снова узнали что-то новое.

Глубокое, молчаливое внимание с вашей стороны
также мо¬жет служить «связкой». Люди не любят молчания. Пустота
нена¬вистна нашей природе, и противник поспешит ее заполнить.

— Ничего себе. Не понимаю, как это могло случиться.
Молчание.

— Это не повторится, если вы не нарушите сроки
поставок.

Теперь что-то действительно прояснилось.
«Связка», как и контр¬вопрос, помогла выявить реальную проблему.

— Мне не нравится ваша позиция.

—  Что я могу для вас сделать?

— У вас слишком высокие цены.

Это — уже реальный прогресс. Дело вовсе не в
вашей позиции.

Я признаю, что эти небольшие диалоги слегка
искусственны, но они не так уж далеки от реальности — в несколько иной форме
они происходят каждый день. Мастер переговоров тренируется ежедневно.

«з »

Прием под названием «3 »
(произносится как «три плюс») — простая и эффективная техника. Что
это такое? Очень просто:

она состоит в том, чтобы задавать один и тот же
вопрос, пока вам не ответят на него по крайней мере три раза, а если вы
де¬лаете какое-либо заявление, повторять его, как минимум, триж¬ды. Эта идея не
нова. Каждый, кто хоть раз ходил на семинар по ораторскому искусству, знает
старое правило: скажите, что собираетесь сказать; скажите это; повторите еще
раз то, что вы сказали. Один, два, три раза. Впервые я услышал похожее пра¬вило
много лет назад от друга-продавца и быстро понял, что это хороший совет. Я
добавил к «трем» «плюс», обнаружив, что часто трех раз
бывает мало. Чем важнее переговоры, тем чаще в течение длительного периода
времени вам может понадобить¬ся повторять пункт, уже согласованный с
противником. На самом деле, в использовании техники «3 » трудно,
почти не¬возможно, переусердствовать.

Вернемся к телефонной конференции Network по
поводу пересмотра контракта, по которому компания теряла 100 ты¬сяч долларов на
каждой проданной машине. В начале перего¬воров президент Network прямо сообщил
противнику о своем намерении трижды повторить то, что хочет сказать об этой
проблеме; обстоятельства настолько серьезны, что он должен быть уверен — теперь
они ясны и понятны каждому. Обычно я не рекомендую во всеуслышание объявлять,
что вы собирае¬тесь использовать технику «3 «, но в этих переговорах
было уместно сделать именно так.

Конечно, используя «3 «, нужно
проявлять заботу и применять прием контрвопроса. Вы должны убедиться, что
«да», которое вы слышите от противника, это действительно
«да». Как всегда, вы чрез¬вычайно подозрительны к «да».
Прежде всего, чтобы закрепить этот пункт соглашения, нельзя демонстрировать
собственные потребно¬сти, нельзя проявлять нужду. Техника «3 »
никоим образом не мо¬жет показаться противнику давлением; и она никоим образом
и не может быть давлением. Используя «3 «, вы всегда должны
остав¬лять противнику возможность изменить свое мнение. Вы не пыта¬етесь трижды
закрыть сделку. Как раз наоборот: вы просите его три раза сказать
«нет». Вот как нужно думать об этом.

Сколько раз вы пытались принять решение, когда у
вас в уме бродили противоречивые мысли?

Как говорить за столом переговоров I 137

«Ясобираюсь это сделать».

«Нет, не собираюсь».

«Да, думаю, я это сделаю».

«Черт возьми! Я не собираюсь этого
делать».

Используем ли мы «3 » или «20
«, мы всегда даем противнику возможность пройти через такой процесс
самостоятельно. Техни¬ка «3 » идет рука об руку с «никогда не
завершайте сделку». Ос¬новная цель «3 » — дать противнику
возможность рассмотреть множество различных вариантов решения, позволить ему
прове¬рить, оценить или изменить их. Мы даем противнику все шансы обдумать
ситуацию, рассмотреть ее с различных точек зрения и самостоятельно увидеть, как
меняется его позиция. Противник не всегда видит то, что должен видеть, и
техника «3 » помогает ему увидеть ясную картину. Нет видения — нет
решения.

«Травить леску»

Начиная представлять прием «травление
лески», последний вид «горючего» моей системы, я хочу привести
аналогию с маятни¬ком. Маятник постоянно качается туда и обратно, туда и
об¬ратно, туда и обратно. Переговоры тоже могут быть похожи на маятник. В
начале маятник неподвижен. Эмоции нейтральны, никто не испытывает ни
положительных, ни отрицательных чувств. Затем что-либо происходит, кто-нибудь
говорит что-то негативное, и это отклоняет маятник, скажем, в одну сторо¬ну.
Затем что-либо другое останавливает движение в одну сто¬рону и перемещает
маятник через нейтральное положение в другую, позитивную позицию. Для
переговоров все эти эмо¬циональные колебания «туда и обратно» могут
быть катастро¬фическими, особенно если эти переговоры — важные и напря¬женные.
Хорошо подготовленный участник переговоров должен удерживать
«маятник» в как можно более нейтральном, неподвижном положении. В
конце концов, резкое отклонение в негатив никому ничего не даст, как, впрочем,
и резкое откло¬нение в позитив.

Давайте обратимся к сфере прямых продаж, хотя
этот при¬мер относится к переговорам в любой области. Если вы, прода¬вец,
позволяете потенциальному клиенту слишком сильно откло¬ниться в позитивную
сторону, что произойдет, когда у него возникнут неизбежные размышления и
сомнения? Маятник, ко¬торый находился в крайней позитивной позиции, качнется с
та¬кой силой, что просто пронесется через нейтральную позицию и окажется в
крайне негативном положении. И что вам теперь де¬лать? Вы можете так никогда и
не оправиться от такого удара. Конечно, неисправимый оптимист может сказать:
что ж, следую¬щая эмоциональная перемена вернет противника из крайнего
не¬гатива обратно в крайний позитив. Что ж, прекрасно. А что по¬том? Вы
понимаете? Такие колебания — порочный круг, если можно так выразиться, и их
почти невозможно контролировать. Но вы должны поддерживать контроль. Где же
выход? В теории это просто: избегайте как слишком негативных, так и слишком
по¬зитивных отклонений, оставайтесь в рамках спокойного нейт¬рального
эмоционального диапазона: именно в этих рамках зак¬лючаются самые удачные
сделки. Такой подход к переговорам полностью противоречит общепринятым
взглядам. Но неужели мы не хотим, чтобы противник испытывал сильные
положитель¬ные эмоции по поводу этой сделки? Да, мы этого не хотим, потому что
эмоции быстро остынут. Рано или поздно у противника по¬явятся неизбежные
сомнения.

Каким образом в течение всего процесса
переговоров можно оставаться в нейтральном диапазоне и держать все эмоции под
контролем? При помощи приема «травление лески». Этот прием используют
рыбаки, когда ловят крупную рыбу (например, сома или карпа). Прием состоит в
том, что, когда рыба глотает нажив¬ку, вместо того, чтобы сразу же резко
подсечь, сначала нужно, потравливая, отпустить добычу. Это единственный способ
пой¬мать крупную рыбу, потому что, попавшись на крючок, она раз¬вивает
невероятную скорость. Если попытаться немедленно вы¬тащить ее, леска просто
порвется. При помощи травления лески мы ослабляем давление.

Так и на переговорах: при помощи приема
«травление лески» мы уменьшаем давление на противника. Это —
чрезвычайно эффективный инструмент. Я получаю большое удовольствие, ког¬да
вижу, что первоначальные сомнения в этом моих клиентов превращаются в
восторженную поддержку, стоит им увидеть, насколько эффективна эта техника.
Иногда они начинают про¬являть такой энтузиазм, что мне самому приходится
«травить леску», чтобы немного остудить их пыл! Ведь это вовсе не
пана¬цея, а просто чертовски хороший инструмент.

Теперь, когда я заговорил об уменьшении
давления, вы мо¬жете увидеть, что техника «3 » — тоже способ
ослабить давле¬ние. Она дает противнику право сказать «нет». Она
позволяет ему быть «в порядке». Она помогает «никогда не
закрывать сделок». Если техника «травления лески» используется
эффективно, то, как и другие поведенческие цели, она позволяет противнику
про¬верить полученную информацию и обосновать решения, которые он принял
раньше.

«Травление лески» с опорой на
негативные образы

«Травление лески» бывает разных типов,
в зависимости от ситуа¬ции. Первый тип, который я хочу исследовать, —
«травление лес¬ки» с опорой на негативные образы. Прекрасная
иллюстрация это¬го приема изображена в фильме «Орлы юриспруденции». В
этом фильме блистательный Роберт Редфорд играет опытного помощ¬ника окружного
прокурора. Его только что уволили по каким-то непонятным причинам. По другим
непонятным причинам Редфорд объединяется с Деборой Уингер, неопытным адвокатом.
Они за¬щищают красивую молодую женщину, которую обвиняют в убий¬стве любовника.
Это — случай, о котором можно только мечтать, лакомый кусок для скандальных
газет и прекрасная возможность победить неопытную Уингер. Обвинение имеет в
своем распоря¬жении орудие убийства, мотив и свидетеля, который застал
обви¬няемую на месте преступления. По реакции на вступительную речь обвинения
очевидно, что присяжные и пресса уже признали но¬вую клиентку Редфорда
виновной.

Это очень простой случай. Мы видим заполненный
до отказа зал суда. И когда окружной прокурор заканчивает свое яркое
выс¬тупление, атмосфера похожа на цирк. Как должен поступить Редфорд? Как ему хоть
немного сдвинуть маятник из крайне негатив¬ного положения к нейтральному? Он
начинает свое выступление совершенно обычно: «Дамы и господа, Челси Дирдон
не убивала Виктора Тафта. Обвинение предложило нам возможный мотив этого
преступления, но его предположения основаны только на слухах, домыслах и
косвенных доказательствах. На первый взгляд может показаться, что эти
доказательства имеют некоторый вес. Но при более близком рассмотрении может
оказаться, что для этого случая они не имеют никакого значения». Это —
достойное начало, но ки¬нокамера демонстрирует нам, что присяжные остаются
глухи к сло¬вам Редфорда. Он тоже знает это, конечно. И вот он применяет
же¬сткий прием «травления лески» с опорой на негативные образы.
Редфорд внезапно останавливается, пристально смотрит на присяж¬ных, наклоняет
голову в своей неподражаемой манере и говорит: «Вы не верите мне, не так
ли? Вы не слушаете того, что я говорю. Не так ли?» Напряженная пауза.
«Ну и что? Я не обвиняю вас. Все мы слышали доказательства обвинения, и
теперь даже я убежден, что моя клиентка убила Виктора Тафта. В конце концов,
если бы я за¬шел в комнату и нашел на полу мертвого Виктора Тафта и обнару¬жил
бы на орудии убийства отпечатки пальцев Челси Дирдон, меня не пришлось бы долго
убеждать в ее виновности. Так давайте же просто сэкономим время… Кто думает,
что Челси Дирдон виновна?» Когда Редфорд просит поднять руки в ответ на
свой вопрос, обви¬нитель возражает. Судья выражает недовольство.

Редфорд продолжает: «Давайте. Я поднимаю
руку. Я сам верю, что моя клиентка хладнокровно убила Виктора Тафта. Кто со
мной согласен? Давайте!» Обвинитель снова возражает, судья снова выражает
недовольство. «Давайте сэкономим время и день¬ги штату Нью-Йорк и сразу
перейдем к приговору». Редфорд так далеко ушел в негатив, что даже его
коллега-адвокат не понима¬ет, что происходит, и начинает сомневаться.
Обвиняемая вне себя. В зале суда — хаос, судья призывает к порядку, репортеры
рвутся к телефонам, Редфорд оказывается рядом со скамьей присяжных, и одна представительная
дама средних лет мягко спрашивает: «Разве она не заслуживает справедливого
суда?» Редфорд мгно¬венно парирует: «Ну, так давайте сначала
справедливо ее судить, а потом признаем виновной».

Тут судья прекращает этот балаган, дает отвод
присяжным и угрожает удалить Редфорда за оскорбление суда. Редфорд про¬сит у
судьи снисхождения. Он говорит, что не имеет ничего про¬тив этих присяжных и
верит в них, даже несмотря на то, что они уверены в виновности его клиентки.
Обвинитель также удовлет¬ворен составом присяжных, и судья смягчается.

Редфорд блестяще проводит эти переговоры. В
начале эмоци¬ональный маятник находится в негативном положении, и Редфорд
использует жесткую технику «травления лески» с опорой на нега¬тивные
образы — «Вы не верите мне, не так ли?». Его цель — про¬никнуть в
самое сердце этой негативной эмоции. Чего он пытается достичь? Стабилизации
маятника, только и всего. Он хочет заста¬вить присяжных осознать свою
предвзятость и посеять в их душах сомнения. Поддерживая их решение «нет»,
он побуждает их начать мыслить рационально, пусть даже недолго. Помните, что
значение слова «нет» именно таково и есть. В отличие от «может
быть», это реальное решение, и как решение оно должно быть
интеллекту¬ально оправдано противником, в этих конкретных переговорах —
присяжными. Теперь Редфорд полностью владеет их вниманием. Они все еще убеждены
в своей правоте, но, по крайней мере, заду¬мались. Затем он говорит: «Вы
не слушаете того, что я говорю». Это — проявление жесткой техники
«травления лески», и прием еще немного подталкивает эмоциональный
маятник к нейтраль¬ному положению. Затем он начинает игру: «Ну и что? Я не
обви¬няю вас!» — еще раз применяя «травление лески».

То, сколько раз на переговорах придется
применять технику «травления лески» с опорой на негативные образы,
всегда зави¬сит от конкретной ситуации. Но хорошее практическое правило таково:
продолжать использовать ее до тех пор, пока вы не уви¬дите или не почувствуете,
что маятник определенно начал сдви¬гаться. Когда Редфорд наконец чувствует это
в ситуации с при¬сяжными, он тонко напоминает им о презумпции невиновности:
«Итак, все мы считаем, что она виновна. Что же мы должны те¬перь сделать?
Это трудный вопрос, не так ли? Эта проблема очень сложна, потому что в этой
стране для защиты себя и своих прав мы создали специальное юридическое понятие.
Оно называется «презумпция невиновности».

И, как вы знаете, вскоре оказывается, что Челси
Дирдон не¬виновна — точнее, ее дело закрывается, когда находят настоя¬щего
убийцу. «Орлы юриспруденции» — определенно не самый блестящий фильм,
но это — прекрасная иллюстрация «травле¬ния лески» в великолепном
исполнении Роберта Редфорда. Сни¬маю шляпу.

А вот история из реальной жизни: недавно я
поменял ком¬панию-оператора мобильной связи, потому что больше не мог терпеть
неравномерного покрытия разных зон компанией, с ко¬торой работал сначала. Я
много путешествую, и мне необходи¬ма широкая зона охвата и уверенный прием в
любой точке стра¬ны. Но последней каплей в ситуации с этой компанией был тот
день, когда я не мог дозвониться в Сан-Франциско, выезжая из Сан-Хосе. Проблема
была явно не в моем телефоне, потому что я купил телефонный аппарат очень
высокого качества. Добрав¬шись до дома, я позвонил в эту компанию, чтобы
прервать свое обслуживание, и объяснил менеджеру причину, по которой пе¬рехожу
к конкуренту. Как вы думаете, что он сказал? Вот его точные слова: «Что вы
имеете в виду? Я только что был в Сан-Франциско, и у меня не было никаких
проблем. У нас отличное покрытие».

Я не знаю, как бы вы среагировали на подобное
заявление, но, на мой взгляд, этот парень назвал меня лгуном. Обратите
вни¬мание и на другие его ошибки: он отнял у меня право сказать
«нет», не позволил мне чувствовать себя «в порядке», не
стал задавать правильных вопросов, чтобы получить от меня дополнительную
информацию, и не применил приема «травления лески». (Его воп¬рос был
открытым, но это доказывает лишь одно: задавая откры¬тые вопросы, все же нужно
думать здраво. В его вопросе не было заботы, это как минимум.) Я так разозлился
на это учреждение, что, предложи мне этот парень весь мир, я ответил бы: нет,
спаси¬бо. Но что, если бы он использовал технику «травления лески» и
сказал: «Если бы такое случилось со мной, я бы, наверное, тоже сменил
оператора. Но прежде, чем вы это сделаете, позвольте предложить вам
дополнительное бесплатное время разговора, чтобы в течение десяти дней вы еще
раз могли проверить нашу зону охвата?»

Такое «травление лески» с опорой на
негативные образы ней¬трализовало бы мое резко отрицательное эмоциональное
состоя¬ние. Кто знает, он мог бы отложить мое решение по крайней мере еще на
десять дней и спасти ситуацию. Чтобы сдвинуть маятник из негативной позиции и
вернуть ситуацию в рамки нейтрально¬го диапазона, просто не существует лучшего
инструмента, чем жесткое «травление лески». Проверьте это сами.

Найдите хороший повод сказать: «Да, это
очень плохо. Не знаю, сможем ли мы когда-либо оправиться от этого удара».
Очень вероятно, что после этих слов противник сам поможет вам опра¬виться. И
знаете, так забавно, когда это происходит.

«Травление лески» с опорой на
позитивные образы

А вот «травление лески» с опорой на
позитивные образы: способ вернуть противника из слишком позитивной позиции в
нейтраль¬ное положение — да, из слишком позитивной. Профессиональный и хорошо
обученный продавец автомобилей несколько остужает пыл клиента по поводу
престижного автомобиля черного цвета. Он говорит: «Черный — прекрасный
цвет для спортивной маши¬ны, но на нем хорошо заметна любая грязь. Это
потребует от вас дополнительных усилий». Эта фраза возвращает слишком
пози¬тивно настроенного противника в нейтральную позицию, и в то же время
заставляет его проверить собственное решение по по¬воду черного цвета — его
представление о черном цвете. Покупа¬тель может ответить: «Да, но если я
куплю эту машину, содер¬жать ее в чистоте будет очень приятно».

В этом месте моего выступления участники
семинара од¬нажды сказали мне: «Вы, наверное, шутите». Едва ли. Я
действи¬тельно не смог назвать ни одного примера, когда бы «травление
лески» с опорой на позитивные образы дало сбой. Этот прием никогда не
подводит. Думать, что он может не сработать, зна¬чит, неверно понимать сущность
человеческой природы и свои цели на переговорах.

Чтобы вернуть противника в нейтральную позицию,
иногда достаточно почти незаметного «потравливания». Эта техника
по¬могает контролировать вашу собственную нужду, укрепить право противника
сказать «нет», помочь ему чувствовать себя «в по¬рядке» и
позволяет вам обоим заключать удачные и взаимовы¬годные сделки. Если вы
думаете, что прием «травления лески» с опорой на позитивные образы
может вам навредить, это говорит всего лишь о том, что вы спешите
«завершить сделку». Помните, все вращается вокруг видения вашего
противника. Вы должны сделать все возможное, чтобы создать это видение.
«Травление лески» с опорой на позитивные образы служит именно этой
цели. Вы поймете это, как только примените этот прием на практике.

«Прежде, чем вы подпишете этот контракт, я
хочу спросить, уверены ли вы, что действительно хотите это сделать?»

«Да, я очень много думал об этом, и это,
несомненно, имеет

смысл».

Или:

«Это прекрасно, Джоан. Я высоко ценю ваш
интерес, но у нас все еще осталось много проблем, которые нужно решить».

Нирвана

Теперь о тех мыслях, которые могут возникнуть у
вас к этому моменту: «Минуточку, господин Кэмп, приемы, которые вы
опи¬сали в этой и в предыдущей главе, позволяют получить как можно больше
информации у противника, и в то же время дать как мож¬но меньше информации
самому. Что произойдет, если я столкнусь с противником, который тоже знает
систему Джима Кэмпа?»

Я был бы счастлив, если бы это случилось! Такие
перегово¬ры развивались бы прекрасно. Обе стороны исходили бы из адек¬ватных
заявлений о миссии и ставили бы перед собой адекват¬ные цели. Обе стороны
выложили бы свои карты на стол уже в самом начале переговоров. Обе стороны
быстро говорили бы «нет», а потом объясняли бы почему. Нам не
приходилось бы при¬бегать к контрвопросам и «связкам», чтобы
выпытывать инфор¬мацию и получать конкретные ответы. Нам не понадобилось бы
«травить леску», чтобы охладить эмоции кого-либо из участни-

ках говорить за столом переговоров I 145

ков. «Горючее» — это средства,
позволяющие получить всю нуж¬ную информацию и обеспечить конструктивное
развитие пере¬говоров. Если оба противника обучены системе Кэмпа, такое
раз¬витие происходит почти само собой.

Деловые переговоры: как организовать? — smart & talented

Переговоры – неотъемлемая часть деловой жизни. Они позволяют обсудить и решить вопросы сотрудничества, зафиксировать договоренности документально.

Предлагаем ознакомиться  ФАС России | Образцы документов

Подготовка к переговорам включает не только работу над содержательной частью встречи, но и решение организационных задач, которые часто входят в зону ответственности помощника руководителя.

В статье расскажем, что учесть на разных этапах подготовки к переговорному процессу: от разработки программы до выбора памятных подарков.

С ЧЕГО НАЧАТЬ?

По деловому этикету переговоры организует принимающая сторона. Ее представители готовят место встречи, составляют программу мероприятия, список участников, план рассадки сторон и т.д.

На начальном этапе подготовки важно выбрать место встречи. Это может быть как офис одной из сторон, так и нейтральная территория, например ресторан. Данный вопрос партнеры решают совместно, но дальнейшей подготовкой занимаются хозяева встречи.

Необходимо проверить техническое оснащение переговорного зала, предусмотреть нужное количество посадочных мест, приобрести канцелярские принадлежности и воду для участников мероприятия. Для длительных переговоров важно предусмотреть перерывы:

• через каждые полтора-два часа организуют кофе-брейки;

• через три часа – перерыв на обед.

Обслуживать участников встречи во время перерывов могут как сотрудники принимающей организации, так и работники кейтеринговой компании, нанятые хозяевами мероприятия.

При подготовке к переговорам с иностранными делегациями следует учесть еще ряд моментов. Зарубежные партнеры чаще всего рассчитывают, что приглашающая сторона возьмет максимум расходов на себя. Как правило, партнеры, прибывающие из других стран, оплачивают только международные переезды и медицинское страхование членов своей делегации. А расходы по приему возлагает на себя принимающая сторона.

Перед встречей с зарубежными коллегами нужно также выбрать язык, на котором будут вестись переговоры, и организовать перевод: продумать способ перевода (последовательный или синхронный) и количество переводчиков. В некоторых случаях для перевода нужно специальное оборудование (микрофоны, кабина для пере- водчиков, система распределения звука) – убедитесь, что его можно установить и подключить в помещении.

Предлагаем ознакомиться  Электронные счета-фактуры: бухгалтерия по новым правилам — СКБ Контур

Встреча «без галстуков» (англ. no tie session)

Переговоры можно проводить как в официальной, так и в неформальной обстановке – в формате «без галстуков». Он подразумевает отказ от строгих норм протокола.

Встречи «без галстуков» начали практиковать на высшем уровне с конца 90-х годов XX века. Например, в 1997 году состоялась серия неформальных встреч Б.Н. Ельцина с премьер-министром Японии Рютаро Хасимото.

Участники таких встреч могут в непринужденной, раскованной атмосфере обсудить наиболее острые и спорные вопросы, которые касаются их сотрудничества. При таком формате общения обмен мнениями носит откровенный, доверительный характер.

Однако неформальные встречи отнюдь не исключают серьезной подготовительной работы принимающей стороны. Ее представители должны продумать порядок проведения встречи, утвердить программу переговоров и другие документы, решить все организационные вопросы.

Приказ о проведении переговоров и программа встречи

Сначала необходимо издать приказ (распоряжение) о проведении деловых переговоров и сопутствующих мероприятий, в нем утвердить список участников встречи и назначить ответственных за те или иные мероприятия сотрудников (Пример 1).

2021 05 10 10.40.07 

Не обязательно назначать ответственных за каждый этап переговоров. Распределение многих задач происходит во время подготовки. Ознакомившись с приказом, ответственные лица приступают к выполнению поручений.

Одному из ответственных сотрудников (чаще всего помощнику руководителя) нужно разработать и представить на утверждение программу переговоров (Пример 2).

2021 05 10 10.40.28

Единых требований к составлению подобных документов нет, поэтому представители принимающей стороны сами решают, насколько подробной должна быть программа

Она может включать:

• встречу делегации, приветствие партнеров;

• переговоры глав делегаций один на один;

• представление членов делегаций;

• приветственные слова;

• рабочий процесс и перерывы;

• подписание документов;

• пресс-конференцию;

• обмен подарками;

• торжественный прием.

Предлагаем ознакомиться  Деньги в долг в Москве под расписку у частного лица без предоплаты.

! ВАЖНО

За несколько часов до мероприятия представитель принимающей стороны должен проверить готовность всех служб и объектов, а также сверить списки участников встречи с сотрудниками, ответственными за безопасность (службой охраны, администратором бизнес-центра).

ВСТРЕЧА ПАРТНЕРОВ

Главное правило для гостевой стороны – прибыть на встречу вовремя, но не заранее, чтобы не ставить в неловкое положение хозяев мероприятия. К началу встречи представители принимающей стороны должны находиться в назначенном месте в полном составе.

Встречать гостей у входа в здание бизнес-центра (или в лобби) может заместитель руководителя или помощник руководителя принимающей организации, сотрудник протокола или другое ответственное лицо. Сам руководитель обычно встречает гостей на пороге своего кабинета или в специальном помещении для переговоров.

ПОМЕЩЕНИЕ И СТОЛ ДЛЯ ПЕРЕГОВОРОВ

Помещение для переговоров должно быть просторным и комфортабельным. Можно отвести для встречи две комнаты (два зала): одну – для обсуждений и подписания документов, вторую – для перерывов.

Для переговорных комнат важны хорошая звукоизоляция, вентиляция, комфортная температура и относительная влажность воздуха.

На столе для каждого участника переговоров нужно предусмотреть:

• негазированную (газированную) бутилированную воду и стакан. Если выбирать из двух видов воды, то лучше остановиться на негазированной. Желательно, чтобы вода была в стеклянных сосудах – это более эстетично. Сосуды с напитками ставят группами по всей длине стола или рядом с каждым участником;

• канцелярские принадлежности (бумагу или блокнот, ручку или карандаш). Можно предусмотреть индивидуальные комплекты для всех участников или расположить письменные принадлежности и бумагу в центре стола в специальных подставках-стаканчиках и лотках соответственно. На стол также кладут список участников встречи, необходимые материалы и документы; ноутбуки, планшеты и спецоборудование. Накануне мероприятия стоит подключить технические средства, которые понадобятся для переговоров, и проверить их работу.

На высшем уровне: стол переговоров

Деловой протокол не регламентирует ряд вопросов, связанных с подготовкой стола для переговоров. Например, нужно класть салфетку под стакан для воды или нет? Даже на высшем уровне встречаются оба варианта, а также третий – салфеткой накрывают стакан.

При подготовке стола играют роль и правила делового этикета, и традиции стран-участниц. Например, на переговорах в Китае весной 2021 года хозяева встречи поставили на стол красивые чашки с национальным символом – синим драконом. При этом пластиковые бутылки были неуместны – лучше использовать стеклянные сосуды. На встрече лидеров БРИКС в Китае в сентябре 2021 года стаканы накрывали не салфетками, а пластиковыми крышками. 

На официальных переговорах с зарубежными партнерами в помещении часто устанавливают флаги хозяев встречи и гостей: рядом со столом – большие, на столе – малые флаги на подставках.

Иногда стол для переговоров декорируют цветочными композициями, которые помогают создать торжественную обстановку и подчеркнуть статус мероприятия, – они располагаются в центре или вдоль краев стола.

РОЛЬ ПЕРЕВОДЧИКА

Переводчик – одна из ключевых фигур на международных переговорах. От него зависит достоверная передача смысла, настроения участников встречи, а порой и расшифровка подтекста.

На переговорах используют два вида устного перевода:

Синхронный перевод осуществляют одновременно с речью выступающего. Для этого переводчик должен не только превосходно владеть языком, но и хорошо разбираться в теме обсуждения. Синхронный перевод чаще всего применяют на конференциях, конгрессах и т.д.

Последовательный перевод подразумевает, что переводчик начинает говорить только тогда, когда выступающий закончит свою речь или какую-то ее часть. Этот вид перевода подходит для мероприятий с небольшим количеством участников.

Перед переговорами переводчиков нужно ознакомить с текстами выступлений и другими материалами, чтобы облегчить их работу и помочь передать мысли участников обсуждения.

Для переводчиков нужно предусмотреть места в зале, отдельные микрофоны (при необходимости). На рабочих и неофициальных переговорах переводчики обычно сидят за основным столом по левую сторону от лиц, речь которых они переводят, либо чуть в стороне и сзади от них.

На высшем уровне: перевод

На переговорах на высшем уровне часто используют звуконепроницаемые мобильные кабины для переводчиков, в которых ведется синхронный перевод.

Конструкция таких кабин обычно довольно примитивная: они состоят из нескольких тонких панелей – стены, двери и крыша.

Внутри устанавливают специальные пульты, подключают наушники, микрофоны, приемники синхронного перевода, передатчики сигнала и т.д.

В кабине должны быть большие окна, чтобы переводчик хорошо видел все, что происходит в зале, – следил за артикуляцией выступающего.

Также переводчикам нужен стол, чтобы положить материалы для переговоров, документы или поставить ноутбук.

Для перевода, как правило, привлекают двух-трех высококвалифицированных переводчиков-синхронистов, которые хорошо разбираются в тематике переговоров.

РАССАДКА ЗА СТОЛОМ ПЕРЕГОВОРОВ

Схему рассадки участников встречи разрабатывают и заранее согласовывают с прибывающей стороной. При подготовке схемы нужно учитывать требования протокола и служебное положение участвующих лиц. Места глав делегаций – в центре стола, справа от них садятся ближайшие по статусу участники и далее по ранжиру (Пример 3).

2021 05 10 10.52.35

Если в переговорах участвуют три и более сторон, то их представители рассаживаются в алфавитном порядке по часовой стрелке вокруг круглого или прямоугольного стола.

Представители принимающей стороны обычно садятся лицом ко входу.

Если в переговорах участвует более шести человек, то их места за столом лучше обозначить при помощи кувертных карточек. На них могут быть указаны: страна, Ф.И.О. участ- ника, должность.

Для переговоров с зарубежной делегацией необходимо изготовить двуязычные кувертные карточки. Как правило, на фронтальной стороне находится надпись на языке принимающей страны или на английском, на тыльной – на родном языке гостей.

На высшем уровне: рассадка участников

На переговорах представителей различных государств на высшем уровне часто используют кувертные карточки с указанием только стран-участниц. Иногда кувертными карточками обозначают также места переводчиков.

ОБМЕН ПОДАРКАМИ

Памятные подарки – символ внимания к гостям. Они позволяют выразить благодарность за визит и совместную работу, показать уважительное отношение к партнерам.

Вопрос о вручении памятных подарков и сувениров представители обеих сторон переговоров оговаривают заранее – в период подготовки к мероприятию.

При выборе подарков учитывают пол, возраст, круг интересов партнеров, предрассудки и суеверия в отношении каких-либо предметов, а при визите иностранных делегатов – традиции страны гостей.

Следует избегать повторения подарков – это считается серьезным нарушением этикета.

Как правило, памятные подарки вручают друг другу главы делегаций одновременно. Чаще всего это происходит после подписания итогового документа.

Иногда по окончании переговоров главы делегаций дарят друг другу ручки, которыми они подписывали итоговый документ (именно те, которыми подписывали, а не новые, специально купленные в подарок), – на память о совместной работе.

При выборе подарка нужно учесть официальное и протокольное старшинство внутри делегаций. Руководителям дарят более ценные сувениры и подарки, чем другим участникам.

Зарубежным партнерам чаще всего вручают подарки с национальным колоритом: гжель, хохломскую роспись, изделия из дерева или бересты. Кроме того, дарят музыкальные инструменты, раритетные предметы, оружие.

После обмена подарками принимающая сторона может проводить партнеров, в очередной раз подчеркнув свое уважительное и внимательное отношение к сотрудничеству с ними.

На высшем уровне: обмен подарками

После переговоров один президент приглашает другого в комнату, где заранее подготовлены подарки для обеих сторон. Главы государств представляют друг другу подарки, но в руки не берут. Их забирают протокольные службы уже после церемонии.

Например, в сентябре 2021 года на саммите БРИКС В.В. Путин и лидер КНР Си Цзиньпин обменялись подарками. Председатель КНР преподнес скульптуру китайского воина, а также письменный стол ручной работы, на котором китайской каллиграфией написано пожелание процветания. Путин подарил Си Цзиньпину картину из янтаря с изображением парусника, а также настольные светильники из нефрита.

 Автор: Татьяна Баранова, преподаватель Школы персональных ассистентов Smart and Talented.