Оценочный лист (лист экспертных оценок) — образец 2020

2 примера чек-плана собеседования, чтобы найти правильных людей

  • Стоит ли брать кандидата на работу, если в ответе на один из пяти проверочных вопросов будет стоять «нет».
  • Почему финальное собеседование с кандидатом на позицию топ-менеджера лучше проводить в ресторане.
  • Что можно узнать о кандидате, задав вопрос «Хороший ли Вы человек?».

Мозг человека склонен находить положительные стороны в гипотезах, которые мы получаем. Отрицательные моменты уходят на второй план.

Иными словами, мозг подгоняет наш выбор под вариант, который нам больше нравится. Чтобы принимать взвешенное решение без эмоций, полезно использовать в работе чек-план собеседования. Вы просто отмечаете напротив вопросов – «да» или «нет». И шансов совершить ошибку становится меньше.

Двое директоров рассказывают, как они используют чек-листы при подборе персонала и какие вопросы в них включили.

Соответствие кандидата должности: оценка опыта и потенциала

Здесь мы оцениваем опыт кандидата и его профессиональные компетенции.

Не всегда менеджер по персоналу может оценить уровень профессиональной подготовки специалиста (например, бухгалтера, юриста, программиста и др.) в силу своей некомпетентности в данной области.

В этом случае не надо превращать собеседование в разговор немого с глухим, а лучше организовать встречу с непосредственным руководителем или с профессионалом в данной области. Это сэкономит время и даст объективную оценку.

Альтернативным методом оценки могут быть также различные тестовые методики и аналитические задания. Данные методы очень информативны, так как мы можем оценить не только знания, умения, навыки, но и степень стрессоустойчивости кандидата, ответственность, его готовность выполнять работу в срок.

По результатам оценки у нас появляется четкое видение «зоны актуального развития», то есть собственно возможности кандидата на момент собеседования и «зоны ближайшего развития» или потенциала.

Для работодателя очень важно проявлять гибкость в собственном поведении и «не рубить с плеча» если кандидат чего-то не знает.

Поэтому первоначально важно определить наличие, каких компетенций являются обязательными, а каким компания может обучить самостоятельно, при имеющихся у нее ресурсах (программа обучения, система наставничества, сроки выполнения задач и др.).

Структура мотивов

Мотив – это причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к действию. Структура мотивов – это соотношение мотивов, характеризующих поведение человека.

Большинство наших мотивов выражается в виде ответа на вопрос: для чего я это делаю? («Я работаю для того, чтобы…»).

Цель анализа структуры мотивов – определить, что кандидат хочет получить от работы и конкретной должности, каковы его планы.

В трудовой мотивации выделяют два основных направления мотивационного поведения: стремление к успеху и избегание неудач. Это движение «К…(как хочу)» или движение «От…(как не хочу)». Первые делают все, чтобы добиться успеха, вторые – избежать неудач.

Люди, у которых преобладает избегание, как правило, ориентированы на поиск ошибок и негатива, склонны многократно перепроверять и избегать рисков. Они бывают успешны в контролирующей работе, требующей внимательности и скрупулезности и абсолютно не подходят для работы в условиях быстрых изменений и большого количества контактов с людьми.

Выявление ведущего мотива позволяет в дальнейшем грамотно выстраивать взаимодействие с сотрудником при постановке задач, профессиональном и карьерном развитии.

Соответствие корпоративной культуре, ценностям компании

Почему кандидат, отвечающий требованиям должности, тем не менее, является неподходящим? Один из вариантов ответа на этот вопрос – несоответствие ценностям компании.

Ценности компании определяют саму компанию. Для одних это перечень красивых слов на бумажке, для других – способ действовать.

Организационные ценности по своей силе можно сравнить с поведенческими установками. Установка, как известно, очень стойкое состояние, редко поддающееся изменениям. Поэтому многие специалисты по персоналу разделяют мнение о важности нанимать не компетенции, а ценности.

Оценить насколько представление кандидата о правильном поведении соответствует ценностям организации можно с помощью CASE-интервью (ситуативное интервью).

Внешний вид

Речь не идет о соответствии каким-то стандартам красоты (если это не собеседование в модельное агентство).

Критерием оценки внешнего вида в первую очередь является опрятность и аккуратность. Любые взаимоотношения в коллективе — это вопрос воспитания и компромиссов, а соблюдение дресс – кода — это внушение клиентам ощущения надежности в партнерстве.

Неформальный же вид кандидата указывает на его отношение к собеседованию и интервьюеру в частности, а также готовность подчиняться нормам и правилам компании.

Финансовая безопасность

Уверенность в работнике является основополагающим для работодателя.

Но где вероятность, что новый сотрудник, так хорошо проявивший себя на собеседовании, не шпион компании конкурента, желающий получить клиентскую базу или технологию работы?

Вопрос того насколько кандидат «чист» с точки зрения финансовой безопасности обычно решают соответствующие структурные подразделения (служба безопасности). При отсутствии специализированных служб можно самостоятельно запросить рекомендации с предыдущих мест работы. Нелишним, в таких вопросах, бывает и интуиция работодателя.

Группы компетенций:

Личные качества – компетенции, которые относятся к поведенческим и мыслительным особенностям специалиста. Проявляются как в личной жизни, так и на работе. Определяют стиль поведения и подход к решению задач.

Знания – компетенции специалиста из области теоретической подготовки. Определяется при помощи профильных тестов и квалификационных опросников.

Опыт – компетенция связанная с непосредственной работой специалиста в конкретном направлении. Характеризуется личной зоной ответственности и измеримым результатом труда, который можно оценить.

Навыки – компетенции,  которые требуют определенных практических умений, которые специалист способен продемонстрировать.

Действия бухгалтера при приеме сотрудника на работу — чеклист

Продолжая тему полезных шпаргалок для бухгалтера и кадрового работника в одном лице, предлагаем памятку действий бухгалтера при приеме сотрудника на работу.

1. Запросить у будущего работника документы в соответствии со ст. 65 ТК РФ

ВАЖНО. Данные документы в виде копий используются для занесения информации в личное дело сотрудника, после чего они должны быть уничтожены, хранению не подлежат.

  • Паспорт (иной документ, удостоверяющий личность).
  • Трудовую книжку и (или) сведения о трудовой деятельности (форма СТД-Р, выданная предыдущим работодателем, или СТД-ПФР, полученная в территориальном отделении ведомства).
  • Документ, подтверждающий регистрацию в системе обязательного пенсионного страхования (карточка СНИЛС или форма АДИ-рег).
  • Документы воинского учета (военный билет).
  • Документ, подтверждающий уровень образования (сертификат, диплом, аттестат, сертификат, свидетельство и т.д.).
  • Дополнительные документы (справки об отсутствии судимости, о непривлечении к административной ответственности за потребление наркотиков).

2. Принять заявление о приеме на работу, если в вашей организации заведен такой порядок. Но следует иметь в виду, что данный пункт не обязателен и в соответствии с ТК РФ данного документа нет в перечне предъявляемых при приеме на работу.

3. Подписать трудовой договор (микропредприятия могут использовать типовой трудовой договор, утвержденный Постановлением Правительства РФ от 27.08.16г. № 858).

4. Выписать направление на медосмотр (прохождение медосмотра обязательно для перечня профессий, утвержденного приказом Минздравсоцразвития от 12.04.11г. № 302н, с учетом результатов Специальной оценки условий труда организации).

5. Составить приказ по унифицированной форме № Т-1 либо другой внутренней форме, содержащей все обязательные реквизиты в соответствии с ч. 2 ст. Федерального закона № 402-ФЗ от 06.12.2021г.

6. Взять согласие на обработку персональных данных.

7. Подписать обязательство о неразглашении конфиденциальной информации, если положение о таковой разработано в вашей организации.

8. Сделать запись в трудовой книжке и не позднее следующего рабочего дня со дня издания приказа направить в Пенсионный фонд форму СЗВ-ТД.

9. Зарегистрировать трудовую книжку в книге учета движения трудовых книжек в организации.

10. Ознакомить нового сотрудника под подпись со внутренними локальными нормативными актами (при их наличии на предприятии):

  • Правила внутреннего трудового распорядка.
  • Положение об оплате труда.
  • Коллективный договор.
  • Положение о премировании.
  • Положение о командировании.
  • Положение о расчетах с подотчетными лицами и т.д.

11. Ознакомить под подпись с должностной инструкцией.

12. Подписать договор о полной материальной ответственности для должностей из перечня, утвержденного постановлением Минтруда России от 31.12.02г. № 85.

13. Запросить ИНН (данный документ также не обязателен к предъявлению). При наличии оснований принять у работника заявление на стандартный налоговый вычет с приложением подтверждающих документов (свидетельство о рождении ребенка, справка о доходах и суммах налогов физического лица – аналог упраздненной 2-НДФЛ).

14. В случае перечисления заработной платы безналичным путем принять заявление на перечисление с указанием платежных реквизитов.

15. Принять у сотрудника справки с предыдущего места работы по форме № 182н, утвержденной Приказом Минтруда России от 30.04.13г.

16. Оформить личную карточку сотрудника по форме Т-2, либо другой внутренней форме, содержащей все обязательные реквизиты в соответствии с ч. 2 ст. Федерального закона № 402-ФЗ от 06.12.2021г.

17. Завести личное дело сотрудника.

Ставим наши любимые крыжики, чтобы ничего не упустить из виду.

Также обратите внимание на нашу памятку Действия бухгалтера при увольнении сотрудника.


Автор материала:
Бухгалтер, влюбленный в учет
Светлана Дьякова

Чтобы не потерять шпаргалку, сохраните страницу в закладки или поделитесь ссылкой в соц.сетях ↓↓↓

Зачем нужен оценочный лист

Основным назначением этой документации выступает определение размера премии для сотрудников, которые могут работать в бюджетных или коммерческих организациях. Дополнительно обычно в компаниях формируется специальное Положение о назначении стимулирующих выплат.

Тут вы узнаете, что такое показатели премирования и как их анализировать на предприятии.

Зачем нужен оценочный лист?

Составной частью зарплаты работника могут быть стимулирующие выплаты (ст. 129 ТК РФ). Их величину и порядок начисления работодателям разрешено осуществлять по своему усмотрению (как и отказаться от таких выплат вообще). Оптимально, если все работники знают:

  • за что полагаются стимулирующие выплаты;
  • справедливо ли произведено их начисление (неначисление) в том или ином случае.
Предлагаем ознакомиться  Как разделить лицевые счета в муниципальной квартире в 2021 году

Оценочный лист для стимулирующих выплат — это документ, в котором отражаются оба эти момента. В листе приводится перечень критериев — на основании которых начисляются стимулирующие выплаты, и показывается соответствие (степень соответствия) результатов работы человека данным критериям — «по списку».

Критерии, отражаемые в листе, могут носить и «штрафной» характер: обнаружение соответствия им, в свою очередь, будет основанием для отказа работнику в премии. Например — на случай, если работник, в целом, поработал хорошо — но по какому-то моменту крупно промахнулся (например, не явившись на назначенную встречу с крупным контрагентом, вследствие чего сделка сорвалась), и фирма потерпела убытки.

Заполнять оценочный лист может непосредственный руководитель работника или специальная комиссия, отвечающая за начисление стимулирующих выплат. Могут учитываться мнения коллег данного работника, как и его собственное (как вариант — подкрепленное теми или иными документами или прочими доказательствами по результативности труда).

На оценочный лист затем сошлется руководитель фирмы — в приказе о назначении стимулирующих выплат (например, в приказе о премировании) за тот или иной период. Отметим, что во многих российских организациях оценочные листы составляются по итогам довольно длительных периодов — кварталов или полугодий.

Как анализируется оценочный лист

В процессе анализа и применения данного документа учитываются следующие рекомендации и правила:

  • для каждого работника организации составляется отдельный листок;
  • подписывается он как сотрудником предприятия, так и директором;
  • работники могут оценивать эффективность своей работы не так, как это делает руководитель, поэтому нередко происходят конфликты относительно правильности начисления стимулирующих выплат;
  • наиболее часто анализ листка производится не одним ответственным лицом, а полноценной комиссией, что гарантирует объективность принимаемых решений;
  • нередко одна часть листка заполняется непосредственным работником, что позволяет получить информацию о том, как он оценивает результаты своей работы.

Как внедрить оценочные листы в документооборот?

То, каким образом в состав зарплаты включаются стимулирующие выплаты, может быть закреплено:

  • в трудовом договоре;
  • в коллективном соглашении;
  • в локальном нормативе (например, в Положении о стимулирующих выплатах).

При этом использовать трудовой договор во всех случаях нужно обязательно, поскольку там всегда должны быть отражены условия начисления зарплаты (ст. 57 ТК РФ).

Но необязательно расписывать эти условия во всех подробностях: достаточно привести ссылку на то же коллективное соглашение или локальный норматив, где они, в свою очередь, будут детально расписаны. Эта схема — общераспространена на российских предприятиях.

Таким образом, основные регламенты по применению оценочного листа будут содержаться в Положении о стимулирующих выплатах (либо в Положениях, издаваемых по определенным видам таких выплат — например, по премиям). В этот норматив будут, таким образом, включены:

Как начисляется стимулирующая выплата по оценочному листу на примере учителей

Как уже отмечалось выше, симулирующие выплаты представляют собой доплату, назначаемая работникам как вознаграждение за определенные успехи в работе. В государственных организациях подобный вид выплаты появился сравнительно недавно. Хотя коммерческих компаниях он используется давно и выражается в виде начисления премий.

  • базовой ставки;
  • компенсационной выплаты;
  • стимулирующей доплаты.

Базовая ставка устанавливается исходя из квалификации работника и отработанного им количества часов. В соответствии с условиями труда также выплачивается компенсационная выплата. Стимулирующие выплаты могут выплачиваться за стаж работы, выслугу лет, по итогам года и т.д. все критерии каждое учебное заведение устанавливает отдельно. Минтруд также рекомендует предусматривать требования и трудовом договоре отдельно для каждого учителя.

Оценка педагогов происходит по следующим критериям:

  • реализация классных/внеклассных мероприятий;
  • достижения учеников;
  • выставление результатов по контрольным работам, аттестациям и промежуточным проверкам знаний;
  • привлечение родителей к жизни класса;
  • стимулирование детей в участии в олимпиадах, соревнованиях, конференциях и т.д.;
  • совершенствование школьной программы;
  • оздоровительная и спортивная деятельность;
  • проведение работ с детьми неблагополучных семей;
  • дополнительная работа с одаренными детьми;
  • занятость учеников в образовательной инфраструктуре;
  • повышение успеваемости в классе;
  • привлечение молодых педагогов;
  • повышение собственной квалификации не менее 1 раза в 3 года.

Как правильно проводить собеседование с кандидатом при приеме на работу

ЗВОНИТЕ! Не бойся совершенства, тебе его не достичь никогда. С.Дали ИНТЕРЕСНОЕ Статьи Подбор ПерсоналаОценочный лист компетенций Оценочный лист компетенций Статьи: — Подбор персонала При поступлении Заявки на подбор специалиста составляется Профиль вакансии.

Этот профиль содержит перечень оцениваемых компетенций.

Согласно этому перечню специалисты нашего агентства составляют план структурного интервью, который кроме списка вопросов, включает в себя тесты и модели оценки навыков.

Оценочный лист составляется рекрутером по результатам проведенного интервью с кандидатом и является формой отчетности агентства перед Заказчиком.

Дополнением к данному листу будут результаты тестирования кандидата и экспертное заключение интервьюера.

Уровни владения компетенцией: Высокий Компетенция развита в полной мере.

Какие бывают стимулирующие выплаты

Одним из важных способов стимулирования работников компании является их премирование. Назначение подобных выплат в компании возможно по одному из следующих оснований:

  • непрерывный стаж работы в одной компании, выслугу лет;
  • результативность труда;
  • интенсивность трудовой деятельности, а также достижения а работе;
  • за качество выполненной работы.

Такой показатель, как непрерывный стаж работы является количественным и рассчитать его можно без труда. Другие показатели являются качественными и их оценка должна проводится по определенным критериям. Такие критерии закреплены в нормативных актах в соответствии с отраслью деятельности организации (например, сфера образования, культуры и медицины).

То есть подразумеваются в данном случае бюджетные организации. На основании этих документов бюджетная организация разрабатывает локальные нормативные акты, где содержатся критерии для определения эффективности труда сотрудников, а также привязка данных показателей к стимулирующим выплатам (

Критерии оценки кандидата на примере менеджера по продажам

В этом случае не надо превращать собеседование в разговор немого с глухим, а лучше организовать встречу с непосредственным руководителем или с профессионалом в данной области. Это сэкономит время и даст объективную оценку.

Альтернативным методом оценки могут быть также различные тестовые методики и аналитические задания.

Данные методы очень информативны, так как мы можем оценить не только знания, умения, навыки, но и степень стрессоустойчивости кандидата, ответственность, его готовность выполнять работу в срок.

По результатам оценки у нас появляется четкое видение «зоны актуального развития», то есть собственно возможности кандидата на момент собеседования и «зоны ближайшего развития» или потенциала. Для работодателя очень важно проявлять гибкость в собственном поведении и «не рубить с плеча» если кандидат чего-то не знает.

Лист оценки знаний сотрудника (пример)

Элементы менеджмента Содержание менеджмента
1. Планирование Планирование рекламных компаний, про­грамм уборки помещений гостиницы
2. Мотивация Разработка систем премирования и мо­рального поощрения разных категорий персонала
3. Организация Обеспечение эффективного функциони­рования всех служб
4. Контроль Разработка предварительного, текущего и заключительного контроля. Использова­ние методов точек соприкосновения, по­требительского сценария, реинжиниринга
5. Стиль управления Выбор стиля: авторитарный, либераль­ный, новационно-аналитический в зави­симости от ситуации
6. Методы управления Экономические, организационно-административные и социально-психологические; выявление трех типов подчинения
7. Обеспечение коммуникаций Разработка всех каналов поступления информации в гостиницу, организация внутреннего документооборота
8. Управление конфликтами и стрес­сами Использование различных методов управления конфликтными ситуациями в коллективе — сглаживание, уклонение, компромисс, разрядка
9. Управление качеством услуг Использование концепций Всеобщего Управления Качеством (ВУК, или TQM — Total Quality Management); ак­цент на потребителя, акцент на бизнес-процесс, базирование решений только на фактах
10. Деловой этикет Проведение деловых совещаний, нормы обращения, приветствия, телефонного об­щения, делового письма, деловой одежды
11. Управленческие решения Соблюдение требований этапности при оптимальных решениях (постановка про­блемы, разработка альтернативного вари­анта решения проблемы, оценка пробле­мы, формирование критериев, выборов решения и практическая реализация ре­шения)

ЛЕКЦИЯ 4 МОТИВАЦИЯ И ДРУГИЕ ЭЛЕМЕНТЫ МЕНЕДЖМЕНТА Элементы менеджмента

Мотивация персонала гостиниц

В гостиницах могут применяться общеизвестные системы оп­латы труда, например, штатно-окладная (для дежурных по эта­жу, горничных, бухгалтеров), в процентах от выручки (для ад­министраторов, работников баров). Однако следует учитывать, что основными задачами деятельности гостиничного комплекса являются такие, как обеспечение полной загрузки номеров, а также качественное обслуживание клиентов.

Постоянная часть — это оклад работника, согласно штатному расписанию. Его работник будет получать при минимальном уров­не загрузки гостиницы. Переменная часть фонда оплаты труда в расчете на всю численность персонала первоначально должна формироваться в зависимости от уровня загрузки гостиницы, исходя из следующей зависимости:

ФОТпер =ЧфхЦ1хП/100,где ФОТпер — переменная часть фонда оплаты труда персонала гостиницы, руб.;

Чф,— число фактически занятых в течение месяца мест в

гостинице;

П — процент от выручки гостиницы на оплату труда;

Ц1 — суточная стоимость одного места в гостинице, руб.

Для определения переменной части оплаты труда каждого работника гостиницы ежемесячно следует производить оценку сотрудников.

Общая оценка сотрудника может быть определена из следую­щей зависимости:

Со=Сб ∆См,

где С0— общая оценка (ценность) сотрудника (рассчитывается ежемесячно);

Сб — базовая оценка (ценность) сотрудника (устанавливает­ся при приеме на работу и пересматривается один раз в полгода);

∆См — корректировка общей оценки (ценности) сотрудника по результатам работы за месяц.

Базовая оценка сотрудника производится членами аттестаци­онной комиссии по 5-балльной шкале, где 5 — наивысшая оцен­ка, с последующим расчетом среднеарифметического показате­ля. В состав членов аттестационной комиссии следует включить учредителей, старшего администратора, а также независимых экспертов (психолога, специалистов в области информационных технологий, иностранных языков, менеджмента).

Каждый член комиссии заполняет лист оценки сотрудника. На основании оценки каждого члена аттестационной комиссии рассчитывается базовая оценка сотрудника как средняя величи­на (табл.).

Допустим, согласно оценке членов аттестационной комиссии, был получен средний балл по определенному работнику: 3,9; 3,6; 4,1; 4,8; 3,5; 4,1. Следовательно, базовая оценка сотрудни­ка равна: (3,9 3,6 4,1 4,8 3,5 4,1) / 6 = 4,0.

Предлагаем ознакомиться  Характеристика на ученика - База разработок - Сообщество взаимопомощи учителей Педсовет.su

По результатам работы за месяц для каждого работника ус­танавливается корректирующий коэффициент, который представ­ляет собой сумму значений понижающих и повышающих фак­торов. Их перечень и величина, применительно к отдельным ка­тегориям персонала, приведены в таблице.

Корректирующий коэффициент по каждому работнику опре­деляется как сумма значений повышающих и понижающих фак­торов. Например, горничная в отчетном месяце допустила пере­расход моющих средств (-0,2), имелся факт неудовлетворитель­ного внешнего вида (-0,3), факторов, повышающих коэффициентов, не было. Следовательно, базовая оценка горничной в отчет­ном месяце снижается на 0,5 балла.

Критерии оценки Оценки членов комиссии Средний балл
Основное образование 5 5 5 5 5 5 5
Умение работать с клиентами 5 4 4 5 5 5 4,5
Умение излагать мысли 3 4 4 3 3 5 3,7
Знание иностранных языков 3 3 4 3 3 5 3,5
Навыки работы на компьютере 4 4 4 5 5 4 4,3
Владение инф. технологиями 3 4 4 3 4 4 3,7
Нацеленность на карьеру 2 3 2 3 1 2 2,2
Умение поставить задачи 4 4 4 5 3 4 4

Средний балл (5 4,5 3,7 3,5 4,3 3,7 2,2 4) / 8 = 3,86.

Таблица

Перечень и значение понижающих и повышающих факторов для персонала гостиницы

Факторы Значение фактора Администратор Горничная Завхоз Бухгалтер Уборщица Оператор котельной, сантехник, электрик Менеджер по персоналу, маркетингу
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Повышающие факторы
1. Инициатива в работе (привлечение клиентов, новации в их обслужива­нии и т. д.) 0,5
2. Соблюдение регламен­тов бизнес-процессов (стандартов обслуживания) 0,2
3. Содержание рабочего места в надлежащем со­стоянии 0,1
4. Благоприятный внешний вид 0,1 .
5. Сокращение трудоем­кости различных видов уборки 0,1
6. Совершенствование технологии различных видов уборки 1
7. Экономия в расходова­нии чистящих и моющих средств 0,2
8. Своевременное матери­ально-техническое снаб­жение гостинцы 0,2
9. Совершенствование бухгалтерского учета на предприятии 0,3
10. Отсутствие срывов в работе систем жизнеобес­печения гостиницы 0,3
11. Активное продвижение услуг гостиницы 0,4
Понижающие факторы
1. Опоздание на работу или преждевременный уход с нее -0,5
2. Неудовлетворительный внешний вид -0,3
3. Содержание рабочего места в ненадлежащем виде -0,2 .
4. Нарушение регламента бизнес-процессов -0,2
5. Жалобы клиентов -0,5
6. Нарушение функциони­рования систем жизнеобес­печения гостиницы -0,3 — .
7. Сбои в материально-техническим снабжении гостиницы -0,2
8. Нарушение сроков сдачи системы бухгалтерского учета на предприятии -0,3
9. Перерасход чистящих и моющих средств -0,2

Допустим, средний базовый балл горничной составил 4,3 бал­ла, а понижающий корректировочный коэффициент — 0,5. При распределении переменной части заработной платы горничной будет учтен коэффициент 3,8.

Размер переменной части заработной платы для каждого со­трудника определяется в следующей последовательности:

  1. Суммируются значения повышающих и понижающих фак­торов по каждому сотруднику.
  2. Определяется оценка каждого сотрудника с учетом кор­ректирующего коэффициента.
  3. Определяется сумма баллов по всем сотрудникам гостиницы.
  4. Рассчитывается размер переменной части фонда оплаты тру­да в расчете на один балл.
  5. Определяется сумма переменной части заработной платы каждого сотрудника путем умножения его оценки на размер за­работной платы, приходящейся на один балл.

Методы оценки кандидатов при приеме на работу и задачи оценки

Методы и технологии оценки кандидатов в процессе подбора имеют следующие задачи

  • соответствует ли кандидат по уровню компетенций данной должности
  • разделяет ли он ценности компании, насколько ему комфортно будет находиться в этой корпоративной культуре
  • каков потенциал кандидата, сможет ли он расти и развиваться в благоприятной среде
  • мотивирован ли кандидат именно на эту вакансию в этой компании

Оценка кандидатов при приеме на работу должна проводиться опытным специалистом, владеющим инструментами объективной оценки. Здесь недостаточно только собеседования в свободной форме или биографического интервью.

Нанимать долго, увольнять быстро

Павел Анненков, основатель компаний «Аптренд», «Тринова» и «Флориста», Москва

Два года назад я ошибся в человеке, которого взял на работу. Казалось, нашел профессионала. Он представил отличные рекомендации.

Я не задумывался, какой у него характер, что движет поступками, совпадут ли его морально-этические нормы с ценностями компании. Вскоре нам пришлось расстаться. Это был жесткий и волевой человек.

А в нашей компании, чтобы управлять, требуется эмоциональный интеллект. Надо уметь договариваться, а не продавливать решения.

Тогда и появился план собеседования. Теперь, прежде чем взять человека, задаю себе пять вопросов. Если хотя бы один ответ отрицательный, то, несмотря на опыт, рекомендации и идеальное собеседование, кандидата не возьму. Почему? Потому что легко попадаешь под обаяние человека – сегодня люди умеют себя продавать.

Вот пять базовых вопросов в моем плане собеседования.

Вопрос 1: «Он честный?» Для меня это главный вопрос. Обязательно проверяю рекомендации кандидата. Акцентирую внимание на мелочах. Ведь если человек нечестен в мелочах и в несущественных на первый взгляд деталях, то велика вероятность, что в сложных ситуациях это качество проявится в другом масштабе.

Вопрос 2: «Он умный?» Образование и опыт работы – не главное. Я редко придаю значение уровню образования соискателя. У сотрудника, который принесет успех компании, должно быть развитое мышление, открытость к новому. В стремлении к развитию, росту и проявляется ум.

Так, я прошу назвать последние пять книг, которые прочитал кандидат. По тому, что человек читает, легко составить его портрет. Следующий вопрос: «Какие курсы, семинары и конференции Вы посетили за последний год?» Сегодня главное – самообразование.

Если человек не учится, то это о многом говорит.

Вопрос 3: «Понимаю ли я до конца этого человека?» Я не люблю работать с людьми-загадками. Если чувствую недосказанность, неоднозначность в мотивации человека, то не беру его на работу. Я должен четко понимать, чего сотрудники хотят достичь в жизни и в работе.

Их поведение должно быть предсказуемо. Особенно это касается кандидатов на руководящие позиции. Пусть у человека будут отрицательные стороны, но я буду понимать, в чем они проявляются. Сотрудник должен быть для меня как открытая книга.

Чтобы оценить это, финальные собеседования провожу в неформальной обстановке.

Вопрос 4: «Есть ли у него достаточный опыт для решения тех задач, ради которых я беру его на работу?» У меня зрелая компания, это не школа и не университет. Люди приходят работать, а не учиться за мой счет. Поэтому рассматриваю кандидатов, у которых есть профессиональные навыки.

Как их оценить? Вам следует как можно четче сформулировать функционал по открытой вакансии. Исходя из него, придумайте кейс и дайте решить кандидату. Так, задача кандидата на должность директора по маркетингу – обозначить конкурентные преимущества компании и составить портрет целевого клиента.

Проанализировать работу нашего сайта и сайта конкурентов, указать на плюсы и минусы.

Вопрос 5: «Хочу ли я проводить время с этим человеком?» До собеседования со мною кандидат проходит через HR-менеджера. Тот проверяет резюме, опыт работы и т. п.

Но ответить на вопрос сможет только руководитель, который ищет сотрудника в команду. На работе мы проводим много времени, и я желаю общаться с человеком, который мне приятен.

Конечно, один план собеседования ответить на данный вопрос не поможет.

У меня принцип: нанимать медленно, увольнять быстро. Поэтому на подбор персонала трачу 30% рабочего времени. Считаю, что главная задача руководителя – создать правильную команду. На подбор одного топа могу потратить от трех до шести месяцев. За последние два года из моих компаний ушел только один руководитель – из-за сокращения персонала.

С каждым кандидатом у меня минимум три собеседования. Во время первого формирую общее впечатление, оцениваю профессионализм человека. Если кандидат подходит, прошу сделать задание к следующей встрече. На втором собеседовании задаю более сложные вопросы. К этому времени проверяем рекомендации.

Цель плана третьего собеседования – оценить, правильно ли мы понимаем друг друга. Важно, чтобы соискатель осознал круг будущих обязанностей и специфику работы. Хуже всего, когда окрыленный человек приходит в компанию, а потом оказывается, что он ожидал другого.

В итоге обоюдное разочарование, зря потраченное время и увольнение.

Пример. Я искал операционного директора в одну из своих компаний. Мы общались с главным кандидатом порядка полутора месяцев. За это время состоялось пять встреч:

  • три формальные – по два-три часа в офисе;
  • две неформальные в ресторане – сначала со мной, а финальный ужин втроем с генеральным директором компании.

Перед последней встречей осталось получить ответы на два вопроса: подходит ли этот человек под культуру компании? Хотим ли мы проводим с ним свободное время? В результате мы взяли кандидата на работу.

Редакция журнала «Генеральный директор» рассказала, как на собеседовании определить, не скандалист ли потенциальный сотрудник, с помощью теста на выявление степени конфликтности.

Сохранить тесты для собеседования

Оценка кандидатов при приеме на работу

Оценка кандидатов при приеме на работу — одна из важнейших составляющих в процессе подбора.

Каждая организация принимает решение, как оценивать кандидатов, исходя из собственных ресурсов (есть ли отдел персонала, утвержденные процедуры оценки, есть ли возможность привлекать сторонних подрядчиков, позволяет ли квалификация HR самостоятельно создавать материалы для оценки, проводить ассессмент и т.д.) и бизнес реальности (численность персонала, задачи по развитию на ближайшее будущее).

Оценка персонала при приеме на работу

представлена рядом популярных и достоверных методик

  • 360 (540) градусов. Комплексный метод оценки, когда кандидат предоставляет список контактов, среди которых есть люди разных категорий и уровней взаимодействия (подчиненный, руководители, коллеги, друзья, партнеры, подрядчики, клиенты), рекрутер беседует с каждым и либо в письменной форме (высылает опросник) либо в устной форме (встреча или разговор по телефону) задает вопросы. Нужно отметить, что в подборе данный способ используется редко в связи со своей трудоемкостью. Его можно частично использовать во время сбора рекомендаций.
  • Ассессмент. Самый эффективный на данный момент комплекс мероприятий, используемый в подборе. Он позволяет сразу со всех сторон оценить кандидата, благодаря нескольким глубинным методикам, входящим в его состав. Обычно это глубинное интервью, бизнес кейс, презентация (самопрезентация), деловая игра (где кандидат взаимодействует с несколькими участниками). Этот способ трудоемкий, стрессовый для кандидата и дорогостоящий для работодателя, потому что крайне редко внутри отдела персонала есть человек, имеющий достаточно квалификации для проведения ассессмента. Чаще всего компании обращаются к подрядчикам.
  • Тестирование. Тесты часто используются на начальном этапе отбора, чтобы создать пул кандидатов, имеющих необходимые знания (уровень владения иностранным языком, уровень владения программами, знание терминологии, тесты на внимательность). Отдельно стоит отметить вербальный и числовой (еще называют нумерический) тесты, они показывают, как человек умеет работать с информацией и насколько у него развито умение анализировать числовую информацию и работать с числовыми данными.
Предлагаем ознакомиться  Перечень документов для получения налогового вычета 3-НДФЛ

У крупных поставщиков тестов (например, SHL) есть опросники под каждую должность.

Существуют тесты, показывающие соответствие профиля кандидата должности (PI)

  • Интервью по компетенциям. Заранее определяется 5-8 компетенций, и проходит их глубинная проверка во время собеседования с использованием специальной технологии. Проводить такое тестирование должен сертифицированный специалист.
  • Бизнес кейс, бизнес задача, бизнес игра, иными словами, моделирование. Воссоздание деловой среды, в которой кандидату предлагается решить определенные проблемы. Во время обсуждения за поведением кандидата наблюдают и оценивают.

Оценочный лист кандидата

Данный инструмент используется практически каждым рекрутером.

Во-первых, невозможно держать в голове информацию по каждому кандидату, а записывающие устройства используются лишь немногими компаниями, это дополнительный стресс для кандидата, для работы с записью требуется время.

Во-вторых, наш мозг устроен таким образом, что со временем полученная информация может искажаться, дополняться или сокращаться в результате воздействия на наше восприятие некоторых факторов.

В-третьих, оценочные листы должны использоваться для удовлетворения условий преемственности (любой из заинтересованных лиц, будь то, потенциальный руководитель, другой менеджер по персоналу может обратиться к оценочному листу и получить информацию).

Что должно быть отражено в этом документе?

Кроме формальных данных, отраженных обычно в резюме (ФИО, пол, возраст, контакты, должность, на которую претендует кандидат) должны быть характеристики, важные для должности, их оценки.

Например, в оценочном листе может быть перечислено 5 компетенций и напротив каждой будет стоять оценка рекрутера и, обязательно, примеры поведения, подтверждающие, что именно на эту оценку продемонстрировал кандидат развитие компетенции.

Оценочный лист компетенций

При поступлении Заявки на подбор специалиста составляется Профиль вакансии. Этот профиль содержит перечень оцениваемых компетенций.

Согласно этому перечню специалисты нашего агентства составляют план структурного интервью, который кроме списка вопросов, включает в себя тесты и модели оценки навыков.

Оценочный лист составляется рекрутером по результатам проведенного интервью с кандидатом и является формой отчетности агентства перед Заказчиком. Дополнением к данному листу будут результаты тестирования кандидата и экспертное заключение интервьюера.

Высокий

Компетенция развита в полной мере. Специалист полностью реализует ее в профессиональной деятельности, активно совершенствует и развивает. Достигает отличных результатов.

Средний

Компетенция развита. Специалист имеет опыт применения Компетенции, есть примеры эффективного использования ее в профессиональной деятельности.

Низкий

Компетенция развита на низком уровне. Специалист редко использует ее в профессиональной деятельности, результаты применения не явные.

Компетенция не развита. Специалист не умеет использовать данную компетенцию.

Оценочный лист на собеседовании

Как оценить и проверить моральные ценности или целеустремленность сотрудника на собеседовании: как помогает образец протокола?

  1. способность к планированию.
  2. стремление к лидерству;
  3. самостоятельность;
  4. организаторские способности;
  5. предприимчивость;
  6. устойчивость к стрессовым ситуациям;
  7. ответственность;

К каждой характеристики на собеседовании придуманы свои вопросы.

Об этом и поговорим ниже. В качестве примера мы предложим основные вопросы.

Критерии оценки кандидата на примере менеджера по продажам Не всегда менеджер по персоналу может оценить уровень профессиональной подготовки специалиста (например, бухгалтера, юриста, программиста и др.) в силу своей некомпетентности в данной области.

Правила заполнения

Оценочный лист заполняется одним ответственным лицом или полноценной комиссией. Для этого оцениваются количественные и качественные критерии, присущие конкретному сотруднику предприятия.

Список этих критериев закрепляется во внутренних нормативных документах предприятия. После этого данные факторы фиксируются в оценочном листе определенного наемного специалиста.

Оценочный лист (лист экспертных оценок) - образец 2020
Образец оценочного листа для выплат работнику.

Все используемые показатели должны грамотно измеряться. Не допускается, чтобы они были недостигаемыми, так как иначе будет полностью отсутствовать мотивация у работников. Наиболее часто к оценочному листу прикладывается график исполнения.

Здесь можно узнать, что собой представляет мотивационный менеджмент и как его внедрить на фирме.

Форма листка определяется нормативными актами каждой организации. Наиболее часто он представлен таблицей, содержащей номера критериев, их описание и баллы, назначаемые для каждого сотрудника. Дополнительно приводится максимальный балл, который может быть получен по конкретному критерию.

Практика проведения оценочных собеседований

Опыт — компетенция связанная с непосредственной работой специалиста в конкретном направлении.

Характеризуется личной зоной ответственности и измеримым результатом труда, который можно оценить.

Навыки — компетенции, которые требуют определенных практических умений, которые специалист способен продемонстрировать.

Пример Оценочного листа кандидата на вакансию «Директор по персоналу»: Кандидат Иван Иванович Иванов Сильные стороны Прямолинейность, честность, логичность, умение разрешать проблемы. Обладание ресурсами, адаптивность, способность наиболее эффективно отвечать практическим потребностям. Способность идти на переговоры, искать компромиссы для продвижения дела.

Практичность, логичность. Слабые стороны Не командный игрок.

Низкий уровень управленческих навыков.

Пример оценочного листа кандидата на вакансию “директор по персоналу”:

Кандидат Иван Иванович Иванов
Сильные стороны Прямолинейность, честность, логичность, умение разрешать проблемы.Обладание ресурсами, адаптивность, способность наиболее эффективно отвечать практическим потребностям.Способность идти на переговоры, искать компромиссы для продвижения дела.Практичность, логичность.
Слабые стороны Не командный игрок.Низкий уровень управленческих навыков.
Риски Ориентирован на сотрудничество исключительно с непосредственным руководителем (генеральным директором или собственником), работоспособность будет зависеть от взаимной совместимости.
уровень
Адаптивность высокий
Аналитические способности низкий
Работоспособность высокий
Лояльность к компании высокий
Ориентация на сроки, временные рамки и процедуры высокий
Ориентация на сотрудничество и гибкость мышления высокий
Ориентация на результат средний
Ответственность высокий
Cамоорганизованность высокий
уровень
Знание основ психологии личности высокий
Знание действующего трудового законодательства высокий
Понимание современных систем управления персоналом высокий
Знание КДП высокий
уровень
Навыки разрешения конфликтных ситуаций высокий
Навык самостоятельного принятия управленческих решений низкий
Навыки планирования и бюджетирования высокий
Высокий уровень коммуникативных навыков высокий
Навыки тайм-менеджмента низкий
Управленческие навыки (навык оперативного управления, делегирование полномочий, контроль, декомпозиция целей, наставничество, обучение, организация команды) низкий
Навык разработки регламентирующих документов высокий
уровень
Опыт работы директором по персоналу от 5-ти лет есть
Опыт работы в крупных компаниях (ритейл, производство) от 500 человек. есть
Успешный опыт закрытия топовых вакансий. есть
Опыт разработки мотивационных систем, опыт проведения реструктуризаций. есть
Опыт оценки эффективности деятельности службы персонала и проведения мероприятий, направленных на ее повышение и пр. есть
Опыт проведения мероприятий по организационному развитию. есть
Опыт руководства деятельности учебного центра организации. есть
Опыт создания и внедрения программ формирования внутреннего кадрового резерва на ключевые должности есть

Резюме:

Кандидат демонстрирует высокий профессионализм по всем необходимым для вакансии ключевым знаниям и навыкам.

К сожалению, у кандидата мало личного управленческого опыта, что было выявлено в ходе тестирования управленческих навыков.

Тем не менее прочие характеристики говорят о том, что кандидат вполне способен освоить данные навыки в процессе работы. Со слов кандидата, освоение этих навыков является его ключевой мотивацией на данную вакансию.

Низкий уровень навыков тайм-менеджмента компенсируется высоким уровнем личной ответственности и ориентацией на достижение результата.

Стимулирующие: порядок выплаты

Для распределения денежного поощрения между сотрудниками в учреждении создается специальная комиссия, в ходе заседания которой проводится распределение средств между работниками, с учетом их персонального вклада. Критерии оценки личного вклада каждого сотрудника определяются локальным актом, в зависимости от работы, им выполняемой и специфики деятельности учреждения.

Созданная комиссия при распределении фонда стимулирующих выплат, рассматривает, и утверждает индивидуальный оценочный лист для стимулирующих выплат для каждого конкретного работника, после чего бухгалтер производит по нему начисление, учитывая:

  • показатели шкалы критериев эффективности;
  • вес балла к рублевому эквиваленту, с учетом показателей эффективности и качества за период.

Цель собеседования – понять, если ли «химия» между нами

Михаил Воронин, старший партнер компании Winning The Hearts Group, председатель совета директоров компании «Подъежики», Москва

Вот вопросы из моего чек-плана собеседования, с помощью которого отбираю сотрудников.

Вопрос 1: «Есть ли «химия» между нами?» Цель – понять, находимся ли мы с соискателем на одной волне. Так, это может проявляться в том, смеется ли человек над моими шутками. Или чувствует ли меня: когда стоит помолчать, а когда продолжить или начать беседу.

Вопрос 2: «Смогу ли я управлять этим человеком или нет?» Даже если у кандидата есть нужный опыт и навыки, мне прежде всего необходимо, чтобы он сработался со мной в связке «руководитель – сотрудник». Как это понять на собеседовании? Я говорю: «Хочу знать о Вас все!» и молча слушаю человека.

Вывод:

Агентство “EQ-персонал” рекомендует данного кандидата для дальнейшего рассмотрения на Вакансию.